文章核心观点 - 企业学习华为管理模式存在“学不来”与“不愿学”的根本差异，其核心障碍在于企业主的个人理念、价值观以及对商业成功的定义不同 [1][4][6] - 成功的企业管理模式难以简单复制，行业差异、企业规模及运营成本是阻碍学习的关键现实因素 [4] - 真正有效学习的前提是思想层面的深度认同，而非仅模仿方法，需结合自身条件进行灵活运用 [10] 企业对华为管理模式的学习障碍 - 部分企业主认为华为的成功依赖于特定历史机遇（天时地利），其管理模式在不同行业和规模的企业中应用成本过高 [4] - 有企业主在尝试类似华为的激励制度（如分利给员工）后遭遇挫折，员工在企业困难时期流失，导致实践失败 [6] - 企业主个人追求存在本质差异，部分创业者以个人财富最大化为目标，与华为“财散人聚”、重视集体价值的理念不符 [6] 企业主的学习倾向与替代路径 - 部分企业主倾向于参与高门槛商业圈子（如会费30万元的“XX会”），聚焦人脉拓展与短期商业机会，而非长期价值创造 [8] - 此类圈子强调资源整合与零和博弈，通过转移价值而非创造价值实现快速盈利，与华为聚焦主航道、持续投入的路径形成对比 [8] - 面对唾手可得的利益诱惑，许多企业主难以坚持长期主义，更倾向于选择“容易的钱”而非辛苦积累 [10] 有效学习华为模式的关键条件 - 学习需以思想认同为基础，仅模仿管理方法而缺乏理念转变难以见效 [10] - 成功的学习是吸收核心思想后的灵活应用，需结合企业实际条件进行实践调整，而非简单复制 [10] - 企业主需主动寻求并内化理念，底层逻辑相通的企业家更易实现同频共振 [10]

某大厂内部管理 - 创始人在各部门设置管理运营部 权力极大 类似内部纪委 监督反腐及员工私下行为是否符合公司价值观 [1] - 业务人员外出洽谈需专人随行记录 言语不当会被记录 [1] - 销售考核中销量为最不重要指标 创始人认为产品卖得好是因产品本身优秀 卖不好则是销售问题 [1] - 对下游代理企业态度强势 认为其盈利完全依赖该厂商的销售支持 [1] 智能制造公司人事变动 - 高管A离职时与老板关系不愉快 被怀疑为叛徒但无实证 公司未发公告或启动司法程序 [1] - A能力很强 经验丰富 是做实事的人 离职后未受竞业协议限制 火速加入对手公司B [2] - A在旧职时曾针对B公司设下狙击策略 入职B后主张激进扩张 结果旧主沿用其原有策略应对 使其陷入被动 [2][3] 深圳耳机制造商发展历程 - 早期融资困难 银行提供可转债但不愿转股 只要求经营好转后优先还款 [3] - 知名投资人因创始人预估市场规模仅两三千万而拒绝投资 导致其错过投资机会 公司至今无外部股东 [3] - 近七八年业务指数级增长 骨传导耳机在海外市场几乎无对手 因创业初期即将相关专利申请殆尽 [3] - 创始团队出身西交大 最初从事军用产品后转民用 [3] 泳池机器人供应商竞争态势 - 头部供应商C早年设计产品 委托独角兽企业D申报红点奖 结果D获奖并攫取产品知识产权 [3] - C创始人年过七旬 缺乏精力与D纠缠 [3] - C在产品定义 性能提升与场景理解方面国内领先 D强于渠道与营销 C估值长期徘徊在15倍PE约15亿元 难以提升 [4] - C去年冲刺深圳创业板未果 主因规模体量偏小且所属方向未获政策重点支持 [4] 某公司产品开发策略 - CEO为市场出身 被吐槽不懂产品 CTO研发管理能力不强 项目进展高度依赖来自对手公司的员工 [4] - 首款产品最初想借鉴E公司产品 被大老板否决 后要求完全复制F公司产品 [4] - 招揽大量F公司员工 其携带信息用于产品定义和ID设计 并通过野路子渠道获取对手信息 导致产品与F公司产品高度相似 [5] 消费电子企业G市场进入计划 - 计划进军高端扫地机市场 并接收了从某扫地机大厂流出的人员 其他同行不愿吸纳这批人 [5] - 自去年启动高端扫地机研发 预计今年下半年推出全能基站产品 定价1500-2000美金 对标市面上产品力最强机型 有意与海外高端机型竞争 [5] - 以往同等产品力下 竞对产品在亚马逊卖700美金 G只卖450-500美金主打性价比 但此次策略改变 [5] 深圳硬件大厂管理层文化 - 创始人听闻友商产品销量暴涨后焦虑失眠 半夜在飞书群要求提高同类产品KPI [6] - 创始人将焦虑传导给高管并渗透整个组织 要求高管通过禅修 瑜伽或闭关平复心态 因其本人曾用此法缓解焦虑 [6] - 创始人曾在2020年 2021年间受抑郁困扰后康复 并在低谷期思考公司未来及着手组织架构改革 [6] 割草机行业渠道库存问题 - 某割草机新锐公司CFO要求不准向代理商塞货 但据业内人士了解 底下执行人员仍进行塞货操作 CFO可能不知情 [6] - 割草机行业普遍存在向代理商压货现象 渠道商为吸引顾客和避免缺货积极备货 厂家乐于多出货 [7] - 若终端销售不畅 代理商面临库存积压与资金压力 影响后续采购 目前各代理商库存高企 实际到达用户产品数量可能远低于预期 [7][8] 深圳硬件巨头供应链保密措施 - 对供应链合作方H执行严格保密管理 要求所有相关人员签署保密协议 [8] - 除一款与友商外观相似产品外 其他产品均在保密车间生产 禁止无关人员进入 全程通过自备摄像头监控 数据直连内部系统 [8] - 要求H使用其定制化软件系统 对机密产线提供统一电脑与监控设备 合作初期曾派驻保安并禁带手机 后因监控系统 deemed 安全而撤走保安 [8] 庭院机器人企业团队问题 - 在苏州组建的割草机团队成员从几家头部割草机公司挖来 被知情人士称为能力不行的混子 将老东家产品规格抄袭重做 [8] - 该企业割草机器人方案仍未确定 进展堪忧 [8] 影像大厂创始人产品专注度 - 创始人对产品抱有热忱 聊到产品时两眼放光 工作再忙也会秒回消息 非产品话题回复可能延迟一两天 [9] - 晚上11点发产品相关消息也会秒回 收到改进建议后五分钟内可拉内部群安排优化 主动查看产品差评以寻找改进思路 乐于深入一线听取意见 [9] 割草机器人技术路线与合作 - 某割草机品牌与代工厂I合作进度不及预期 因出货量未达目标 双方合作可能生变 [10] - I是纯视觉方案领域领先者 该品牌若更换伙伴 技术路线是否变更尚不明确 [10] - 行业主流为"RTK+视觉"与"激光雷达+视觉"方案 纯视觉主要面向500平米以下小花园 属缝隙市场 [10] - 随着"RTK+视觉"价格降至五六百美元 纯视觉价格优势减弱 该品牌竞争压力加大 [10]

公司战略与品牌价值 - 公司设立企业级学习参观的“胖东来开放日”，旨在传播先进的文化理念、生活理念和科学的管理方法 [4] - 公司价值在于通过企业样板，让更多人懂得如何健康科学地做企业以及如何轻松幸福地生活 [4] - 公司创始人于东来提供个人直接分享交流服务，每次三小时费用五十万元，每月最多一次，费用用于传播美好之路 [1] 开放日实施细则 - 开放日自2025年11月1日起，每月10日、20日开放，如遇周二则顺延一日 [6] - 参访范围为产业园、天使城及时代广场，每批次人数限制在15人以内，同一企业最多预约5人 [6] - 收费标准为每人2万元，每年每个企业每人安排参访一次，需通过系统预约并接受资质审核 [6] - 每月开放日最多可接待30人进行企业级参观，但细则未明确是否包含与高管交流及具体时长等细节 [6] 公司经营与财务概况 - 公司是一家综合型零售企业，创建于1995年3月，在许昌、新乡拥有13家门店，包括5家百货商场、7家社区超市及1家专业门店 [7] - 公司拥有1家中央厨房、2家物流中心，并建立了自有品牌开发体系与线上销售平台 [7] - 截至2025年1月，公司员工约8300人，共安排就业约18000人，员工平均月收入为9000元 [7] - 2024年公司销售总金额近170亿元，纳税6亿多元，利润8亿多元 [7] - 截至10月19日，公司10月累计销售额达15.16亿元，今年以来累计销售额为188.66亿元 [7] 市场反应与解读 - 有市场观点认为开放日策略是饥饿营销，通过限量供应提升稀缺感以吸引客户 [7]

企业管理核心原则 - 成功企业的基础在于老板能够识别人才并避免人才与庸才混淆 [1] - 老板需具备将不同个性的人才团结凝聚的组织能力 [1] - 财散人聚的策略需建立在企业成功的基础上才有实际价值 [1] 领导力与授权机制 - 高层管理者应避免过度干预具体事务 重点为团队发展创造环境 [3][7] - 有效领导建立在任人唯贤基础上的大胆放权 给予下属充分支持 [3] - 管理者需善于营造人和氛围 调动全员能力朝同一方向努力 [7] 制度与文化构建 - 企业管理制度与文化权思想权需虚实结合 抓住主要矛盾 [3] - 制度流程改革旨在分散权力形成合力 流程本身拥有权力 [5] - 核心价值观的深入人心是企业成功的关键 需获得全员认同与践行 [7] 企业成熟度与传承 - 成熟企业需摆脱对创始人的依赖 通过规则确定性应对结果不确定性 [9] - 企业传承机制可超越血缘维系 关键在于接班人认同企业理念 [9] - 无为而治是管理高境界 通过预防机制而非事必躬亲实现举重若轻 [9] 管理实践案例 - 华为IPD改革特点为继续分散权力 制度流程对高层权力形成约束 [5] - 企业立规矩需从老板以身作则开始 高层违反规章制度同样受罚 [5] - 华为通过"以客户为中心 以奋斗者为本 长期自我批判"价值观凝聚一二十万员工 [7]

事件概述 - 胖东来因一名12年老员工“未按照规定首先接待顾客”而被认定为严重违纪并解除劳动合同，引发争议 [1][2] - 公司内部规章制度规定“在顾客有需求时，未及时放下手中的工作上前接待顾客”属于服务违纪行为，经调查属实可视为严重违反公司规章制度 [2][6] - 一审及二审法院均认为公司规章制度制定程序合法，且员工曾参加培训并签字确认，驳回了其赔偿请求 [2][7] 法律层面分析 - 从法律程序角度看，辞退程序完全合法，法院支持了用人单位在程序和内容均合法前提下的管理自主权 [4][7] - 公司拥有清晰的规章制度和合法的制定流程，这一点很多民企无法做到 [5][6] - 但规定可能存在定性合理但定量不合理的问题，即员工一次违规行为是否应被定性为“严重违规”值得商榷 [8][9][10] - 公司规定缺乏阶梯性处罚机制，例如轻微违规、严重违规和辞退之间的明确界定和升级路径 [11] 企业管理与品牌影响 - 此次事件与胖东来宣扬的“爱和自由”文化理念以及“员工优先”的企业价值观存在显著矛盾 [13][15][16] - 胖东来品牌形象的核心在于其作为良心雇主，为员工提供理想收入、合理福利待遇和休息时间 [15][16] - 公司的每一步决策都应是企业文化的体现，若因一次失误辞退12年老员工，将影响员工对真诚、公平、民主环境的感受 [19] - 企业在处理老员工和基层员工时需具备公关意识，即使合法合理也可能存在公关风险，部分外企会选择协商解约以规避风险 [19][20]

文章核心观点 - 企业领导者的自律是决定企业格局、稳定性和长期成功的核心因素，其自我管理能力通过建立可复制的标准和文化，直接塑造团队方向和企业命运 [1][11] 领导自律对企业管理的影响 - 自律的领导者能量稳定、决策清晰、心智干净，能避免企业因情绪化、随意化和短期化的决策而陷入混乱 [1] - 企业管理最大的灾难是领导者情绪化决策，自律的老板懂得企业需要系统运作而非感情用事，从而保持企业稳定 [3] - 自律是一种穿透力，体现在自我管理、目标管理和时间管理上，使领导者在纷扰中仍有章法地走正确的路 [3] 自律在目标与时间管理中的体现 - 自律的老板注重目标管理，其努力有方向、有节奏，能通过持续做正确的事产生复利效应，战略靠日复一日的自律打磨而成 [4] - 在时间管理上极致克制，通过设计战略时间、反思时间等明确安排，避免时间被碎片化信息消耗，时间利用率决定企业效率 [6] 自律对团队文化与成长的驱动 - 自律的老板通过守时、守信、守标准的行为示范，带动团队自觉跟随，学会用行动代替抱怨，用结果代替解释 [6] - 自律让团队有安全感，因方向稳定、节奏清晰、目标确定，能避免能量被不确定性消耗，是企业反乱的力量 [6] - 自律老板通过推行标准化流程、清晰责任划分和明确奖惩机制，打造有战斗力的文化，文化实质是规则，规则根源是自律 [6] 自律对企业韧性与可持续性的作用 - 企业持续成长性依赖纪律而非激情，自律的老板能在顺境保持克制、在逆境坚持规律，使企业具备韧性，真正能赢的企业是最稳的而非最快的 [7] - 自律老板通过自我约束和承担责任，在团队中种下责任感，吸引同频的执行者而非抱怨者，团队被文化吸引而非选出 [9] - 自律使企业具备可持续性，依赖可复制的系统而非个人意志的“人治”，让企业不依赖情绪和偶然，而靠标准与流程代代相传 [9][11]

董明珠管理风格与连任 - 董明珠分享其企业管理方法强调不讲情面、要求严格 认为工作必须讲原则 在外界看来是“霸道”但自认为是有道理的霸道[1] - 董明珠以超过33亿股的同意票数、超100%的赞成票率当选格力电器新一届非独立董事[1] - 董明珠的连任意味着她将在格力电器继续任职三年[1]

公司治理与领导力 - 公司董事长董明珠强调企业管理需严格不讲情面 工作必须讲原则和“霸道” [1] - 董明珠于2025年4月22日以超过33亿股同意票、赞成率超100%再次当选公司董事 意味着其将再任职三年 [1] 新品牌发展与业绩 - 公司于2025年2月推出新战略品牌“董明珠健康家”并启动全国专卖店更名 [3] - 截至2025年9月17日 “董明珠健康家”品牌已在全国建设970家门店 其中293家开业超30天的门店零售总额约3.9亿元 [3] 产品创新与市场争议 - 公司董事长董明珠回应玫瑰空调争议 表示“不喜欢有人喜欢”并坚持创新 称其为世界首创 [3] - 玫瑰空调主打新婚人群市场 最贵售价达32999元 但被指线下销量不佳 主要库存位于珠海 [5] - 董明珠在公开场合推广公司冰箱产品 称其可节能保鲜 蔬菜水果存放20天仍能保持新鲜 [3]

公司管理层与战略 - 公司董事长董明珠阐述其管理原则为工作不讲情面且必须坚持原则[1] - 董明珠于2025年4月以超过33亿股同意票及超100%赞成率连任公司董事[3] - 公司推出新战略品牌“董明珠健康家”，董事长将其个人声誉与品牌成败绑定[5] 新品牌业务进展 - 截至2025年9月17日，“董明珠健康家”品牌已在全国建设970家门店[5] - 其中293家开业超30天的门店实现零售总额约3.9亿元[5] 产品创新与市场反响 - 公司董事长回应玫瑰空调争议，强调坚持创新并创造世界首台[7] - 玫瑰空调最高售价为32999元，定位为新婚及金婚银婚人群[9] - 据门店反馈，玫瑰空调线下销量不佳，主要库存位于珠海[9] - 市场反馈显示该产品设计审美存在争议，被部分消费者评价为“又贵又丑”[9]

公司管理理念 - 企业管理需坚守原则，适度的“霸道”是对规则的尊重 [1] - 在人员管理层面，面子无关紧要，严格要求是关键 [3] - 工作与日常交流不同，工作必须坚守原则，因此给人留下“霸道”印象 [3] 公司文化 - 格力企业文化是“说一不二”，不讲规则才叫霸道 [5] - 管理者对不负责的行为应及时指出，员工未觉霸道而外人有所感知 [5] - 以直播中催促下属解决商品上链接问题为例，强调工作需快速响应 [5]