公司战略与领导风格 - 公司创始人通过直播和线下活动展现亲民形象 包括在直播间烹饪和参与夜市大排档互动[1][3][5] - 公司坚持近20年为快递员缴纳五险一金 累计支出超1000亿元 目前员工规模接近90万人[5][6] - 提出"三毛五理论"的利润分配原则：每1元利润中 70%分给合作伙伴 35%留给团队 剩余35%用于公司发展[6][7] 员工福利与社会责任 - 为所有全职外卖骑手缴纳全额五险一金 2025年将实现全覆盖 多名快递员已开始领取退休金（例如每月5350元案例）[5][9] - 疫情期间坚持口罩产品不涨价 牺牲潜在数十亿元利润机会 同时投入数亿元支持物流保障（如10吨物资运输）[7] - 宣布两年内实现全员20薪计划 强调为90万员工家庭提供生活保障和尊严[6][9] 商业理念与行业影响 - 区分两种竞争模式：反对低端价格竞争 倡导质量升级和价格公道的良性竞争[9] - 公开呼吁全行业为快递员和骑手提供五险一金 强调主要平台具备财务承担能力[5] - 将企业成功与时代发展关联 强调对消费者的品质承诺和对员工的尊重构成企业社会责任核心[7][9]

9月15日，西贝就近期预制菜争议发布致歉信，承诺在10月1日前完成九项整改措施，包括使用非转基因大豆油、多款菜品改为门店现做等。 随后不久，罗永浩发文称，不再为"面子"而"较劲"，也不再意气用事，决定放弃进一步追究西贝。 每经编辑｜陈柯名 剧中人偃旗息鼓，围观群众散了又聚，聚了又散。这次，网络大V罗永浩与西贝的预制菜之争，真的要剧终了。 图片来源：视觉中国 胖东来创始人于东来发声：希望人们理性理解帮助企业解决问题走向美好，而不是不经意间毁掉一个企业，因为做好一个企业太不容易。 这些迹象表明，从网红大V到当事企业，再到相关企业家，正在形成一种良性互动，达成一种心照不宣的商业共识。那就是，网络大V指出问题，企业主 体照单接收并整改，舆情成为推动行业进步的契机。 对于西贝和贾国龙来说，预制菜风波是一个深刻的教训，也是一个解决问题、更上一层楼的契机。面对越来越大的舆论压力，西贝承认"生产工艺与顾客 期望有较大差异"。所谓"打明牌，做一个透明的西贝"，既是对消费者的承诺，也是对自身品牌的修复策略。最新的整改举措，已经表明立正挨打的态 度，是令人喜闻乐见的。 罗永浩最新表态，显示出了克制和理性，也体现出他对自身影响力的清 ...

事件概述 - 西贝因预制菜争议于9月15日发布致歉信 承诺10月1日前完成九项整改措施 包括使用非转基因大豆油及多款菜品改为门店现做 [1] - 网络大V罗永浩放弃进一步追究西贝 胖东来创始人于东来呼吁理性对待企业问题 [1][2] - 舆情虽未完全消退 但各方形成良性互动共识：舆论监督推动行业进步 企业整改促进品牌修复 [1][2] 企业应对措施 - 西贝承认生产工艺与顾客期望存在较大差异 提出打明牌做透明企业的品牌修复策略 [1] - 整改举措包括调整食用油原料及烹饪方式 体现立正挨打的认错态度 [1] 舆论环境影响 - 舆情危机可能导致品牌迅速衰退 案例包括钟薛高因火烧不化事件线上销量骤降及线下渠道瘫痪 [4] - 农夫山泉曾因创始人卷入网暴漩涡导致市值一度腰斩 经历九死一生的经营波动 [4] - 西贝背后关联18000个家庭 企业存亡影响广泛就业与社会财富创造 [5] 行业共识形成 - 舆论监督应避免网络暴力式穷追猛打 需与企业整改形成建设性互动 [2] - 企业家精神需被保护尊重 民营经济经营困难与网络攻击行为仍存 [5] - 良性舆论环境是营商环境组成部分 消费者权益与企业可持续发展需平衡 [5]

"生意我可以不做，但是非黑白，我必须要说清楚。""我生意可以不做，但官司一定要打。"西贝创始人贾国龙在"预制菜风波"中的这番表态，充满"西北 汉子"的血性，也略带企业家的悲情。问题在于，官司打得赢吗？公道讨得回来吗？ 其实，在这场风波中，双方争论的根本不在一个层面，罗永浩口中的"预制菜"和贾国龙口中的"预制菜"就不是同一个"名词"。前者指向公众认知，后者强 调行业标准。更重要的是，当下贾国龙面对的其实不是罗永浩一个人，而是千千万万的消费者。 因此，贾国龙其实需要打两场"官司"，一场与罗永浩对簿公堂，一场在舆论场上和公众"舌战群儒"，赢前一场易，赢后一场难。实际上，就后一场"官 司"而言，他已经输了，而且输得很惨。君不见，西贝最近的客流已经"断崖式减少"，营业额损失从一天100万元扩大到200万元~300万元。 实际上，在笔者看来，这场官司可以不打，生意却一定要做。原因在于，这是责任所系、使命所在。作为拥有370多家门店、1.8万余名员工的餐饮企业， 西贝餐厅不仅属于贾国龙一人，而是1.8万员工、数百万乃至上千万的消费者以及众多供应商共同成就的。如果企业家意气用事，1.8万员工的生计怎么 办？上千家供应商怎么办 ...

面对企业家在危机时刻的冲冠一怒，很多人会问：千千万万普通人的生活，难道因为一场口水战、一次 负面舆情就蒙受重大损失？ 这显然不是一个成熟企业家所该展现的风范。真正有担当的企业家，不应该用员工生计和品牌未来，作 为换取某种胜利的筹码。反之，当企业面临重大危机，企业家首先应该考虑如何稳定军心、保障运营， 而不是将更多精力投入到无谓的争论中。 耐人寻味的是，当西贝遭遇此次舆情时，于东来最初发声力挺西贝，贾国龙还回应"真心见真心"。但随 着舆情发展，于东来又迅速删除了相关内容并将账号设为私密。这种摇摆不定的态度，恰恰说明了情绪 化应对的不可持续性，也说明意气用事不是解决方案。 每经评论员 付克友 "生意我可以不做，但是非黑白，我必须要说清楚。""我生意可以不做，但官司一定要打。"西贝创始人 贾国龙在"预制菜风波"中的这番表态，充满"西北汉子"的血性，也略带企业家的悲情。问题在于，官司 打得赢吗？公道讨得回来吗？ 其实，在这场风波中，双方争论的根本不在一个层面，罗永浩口中的"预制菜"和贾国龙口中的"预制 菜"就不是同一个"名词"。前者指向公众认知，后者强调行业标准。更重要的是，当下贾国龙面对的其 实不是罗永浩一个人，而 ...

大中华区家族办公室发展态势 - 大中华区作为全球经济增长与科技创新重要引擎 家族办公室领域呈现快速发展态势[1] - 家族办公室赋能区域经济生态造血功能 通过迁移带动科技 资本和人才等资源重构[1] 家族办公室规模与功能 - 30家头部华人家办总体资产管理规模达8910亿元人民币 平均每家管理规模均值297亿元人民币[2] - 家族办公室是超高净值企业家综合解决方案 涵盖股权管理 资产配置 风险管理等金融职能及家族治理 传承规划等非金融职能[2] - 机构化公益慈善平台能提升超高净值人士捐赠额 连续性和专业性 有利于培育正向价值观[3] 政策与战略意义 - 央行 金融监管总局政策引导财富管理回归本源 服务实体经济和科技创新[3] - 家办有助于引导企业家激活财富赋能实体经济和科技创新 实现财富增值与经济增长双赢[3] - 金融与文化融合具有前瞻视野 东城区区位优势与财富管理文化传承同频共振体现植根东城 服务国家战略初心[4] 发展建议方向 - 强化制度创新打造财富管理行业发展东城样板 探索出台家办发展与监管政策 通过分类指引和监管沙盒等机制鼓励创新[5] - 促进资源整合构建金融+文化生态体系 吸引持牌金融机构与家办等专业机构聚集人才与文化资源[5] - 树立义利兼顾价值标杆 倡导兼顾经济价值与社会价值的财富管理理念 支持服务实体经济与科技创新[5]

企业家精神与激励机制 - 特斯拉董事会提出新薪酬方案 若公司市值从1万亿美元增长至8.5万亿美元 马斯克可获得价值约1万亿美元的股票激励[1] - 人工智能企业为顶级人才提供1亿美元薪酬 体现贡献与待遇挂钩原则[1] - 企业家物质与精神存在相互关系 物质决定精神且精神对物质具有反作用[1] 硬核创新与社会认知 - DeepSeeK创始人认为硬核创新需社会通过事实教育逐步理解 当创新者功成名就后群体观念将改变[3][4] - 硬核技术创新需要厚积薄发 DeepSeeK成功存在漫长积累过程而非横空出世[5] - 产业升级依赖硬核技术创新 旧时代投机套利模式将逐渐被取代[5] 技术创新战略与执行 - 特斯拉80%估值押注擎天柱机器人 类似初期电动汽车战略被视为疯狂但具前瞻性[9] - 马斯克习惯设定高目标并坚持执行 虽常出现交付延迟但始终保持信念[9] - 企业战略基于正确假设 包含企业家敏锐直觉和大量思想劳动[13] 领导力特质与风险承担 - 马斯克聚焦信号而非杂音 不在意他人看法且坚持既定计划[7][8] - 敢于冒险特质使其能押注全部筹码 对金钱无患得患失之心[13] - 使命感驱动特斯拉宏图计划迭代至第四篇章 持续按计划推进[14] 创新生态与价值观转变 - 市场经济机制使创业者能充分发挥创造力 实现改变世界的目标[11] - 志存高远理念与"求上得中"哲学相契合 瞄准高目标即使失败仍能获得重要成果[10] - 成功案例将改变社会价值观 促使更多人投身真正创新而非机会主义[5][11]

公司荣誉与领导力 - 珍酒李渡集团董事长吴向东荣获"可持续发展——年度最具企业家精神的商界领袖"奖项 表彰其在产业升级和科技研发领域的领导力与担当精神 [1] - 奖项由2025企业合作发展年会颁发 同期获奖者包括京东集团刘强东和360集团周鸿祎等24位企业家 [1] 企业家行业成就 - 吴向东深耕白酒行业近30年 曾创立金六福品牌并带领华致酒行成为国内首家酒类流通A股上市企业 [3] - 推动珍酒李渡成功登陆港股 成为港股白酒第一股 凭借敏锐洞察力带领企业穿越行业周期实现高质量发展 [3] 企业战略创新 - 2025年推出战略级新品大珍·珍酒 成为行业现象级产品 主导打造超级组织万商联盟重塑行业生态 [3] - 发布旗下首款高端精酿啤酒品牌牛市啤酒 正式开启白酒加啤酒产品战略 [3] - 成功打造个人IP 两个月内视频播放量超5000万 两次大型直播观看总人数超750万 [3] 行业影响与评价 - 行业观察人士认为吴向东通过超级新品、超级模式和超级传播开辟增长通道 为酒业探索破局发展新路径 [3] - 在酒业寒冬期成功实现影响力破圈 被视为当下企业家精神的最佳诠释 [3]

财务表现与市值 - 2025上半年营收36.71亿元，同比增长51.17% [4] - 归母净利润5.2亿元，同比微增0.25% [4] - 研发费用同比翻倍，占营收比例达15.3% [4] - 市值突破1000亿后升至近1300亿 [4] 公司战略与竞争定位 - 主动选择直接竞争以自我锤炼，目标成为"十二边形战士" [8] - 不做低价同质产品，追求高性价比差异化 [12] - 通过新产品线对冲主营产品风险，实现"晴天修屋顶" [10] - 无人机业务被视为升维挑战，用于牵引团队成长 [11] 产品方法论与创新 - 采用"先摸钉子，再造锤子"方法论，深度挖掘用户本质需求 [13] - 认为影像行业是开放世界，创新永无止境 [9][20] - 消费电子无绝对壁垒，需持续迭代建立产品优势 [15] - 产品创新依据市场洞察报告，考核标准为实际产品转化率 [23] 技术研发与行业认知 - 研发投入占比达15.3%，重点布局技术研发与市场 [4] - 消费电子是聪明人战场，需与最聪明人群竞争 [14] - 技术工程链条和人才密度是产品差异化核心因素 [14] - 认为GoPro是行业老师傅，但2024年一季度财报显示超越机会 [16] 组织管理与文化 - 公司规模达3000人，承认组织建设滞后于业务扩张 [29] - 考虑将价值观排序从"客户第一"调整为"员工发展第一" [7][32] - 建立学习型组织，强调知识开发与沉淀 [31] - 目标建立纯粹竞争规则，聚焦自身发展而非干扰对手 [7] 创始人理念与驱动力 - 创始人刘靖康以"创造第一"替代"生存第一"为核心理念 [8][18] - 家庭是核心驱动力，公司管理层普遍注重家庭 [26] - 自我定位为企业家，以基业长青为终极目标 [26] - 承认组织管理是最大挑战，逐步从做事导向转向人才发展导向 [32] 行业格局与竞争 - 尊重大疆作为对手，但拒绝成为"另一个大疆" [8] - 认为恶性竞争无法击垮企业，核心竞争力在于做好本职工作 [8] - 影像行业具有持续创新特性，类比游戏行业无限机会 [9][20] - 2017年实现盈利，产品"上市即上量"被视为最佳财务模型 [17]

财务表现与市值 - 2025上半年营收36.71亿元 同比增长51.17% [2] - 归母净利润5.2亿元 同比微增0.25% [2] - 研发费用同比翻倍 占营收比例达15.3% [2] - 市值突破1000亿后升至近1300亿元 [2] 创始人特质与管理风格 - 创始人以"率性"为标签 曾因现金奖励活动引发舆论争议 [3] - 自述为INTP人格类型 通过助理强化时间管理 [8] - 创业初期黑进学校系统 曾受留校察看处分 [23] - 通过特斯拉/保时捷等实物奖励员工 7年累计送出27台 [3] 战略定位与竞争理念 - 主动选择直接竞争以锤炼成为"十二边形战士" [10] - 坚持不做低价替代品 追求高性价比产品定位 [13] - 认为消费电子行业无绝对壁垒 需持续迭代创新 [13] - 将大疆创始人视为值得尊重的对手 [10] 产品哲学与创新机制 - 采用"先摸钉子 再造锤子"产品方法论 [13] - 设立专门部门研究消费者痛点 考核标准与产品创新挂钩 [18] - 认为影像需求具有永恒性 属于开放世界赛道 [9][18] - 无人机业务被定义为升维战略 用于牵引团队成长 [12] 组织发展与人才管理 - 员工规模达3000人 承认组织建设滞后于业务扩张 [21] - 考虑将价值观排序从"客户第一"调整为"员工发展第一" [6][22] - 遭遇核心管理者被挖角 坦言"感受到背叛" [21] - 强调构建学习型组织 类比大学知识开发模式 [22] 财务模型与经营理念 - 自2017年持续盈利 坚持"上市即上量"产品模式 [15] - 经营所得为主要现金来源 非依赖外部投资 [15] - 明确"创造第一"优于"生存第一"的企业定位 [7] - 将赚钱视为效率验证手段而非终极目标 [16] 行业认知与市场洞察 - 认定影像行业永远存在创新机会 类比游戏行业特性 [9] - 消费电子领域被描述为"聪明人的战场" 需与顶尖人才竞争 [13] - 消费者选择逻辑分两类 公司选择解决特有问题的差异化路径 [18] - 通过研究摩托车人群等垂直场景挖掘创新需求 [18]