"这不仅是一次业务办理，更是对'以客户为中心'理念的践行。"建行长沙湖大支行负责人表示，此次为 跨境高龄客户服务的经历，为网点应对老龄化、人口流动带来的金融服务新需求提供了实践经验。 考虑到业务涉及跨国办理，流程复杂且需多方协同，湖大支行主动牵头，多次与湖南省分行远程授权中 心、当地社保局沟通材料要求与办理流程。支行工作人员通过面谈、电话、视频通话等多种方式，反复 与李先生及海外老人沟通细节，耐心指导材料准备，全程跟踪文件公证与邮寄进度。 李先生携带材料到达网点后，湖大支行工作人员全程陪同，高效完成社保卡挂失、销户、新卡申领及激 活等一系列流程。远在加拿大的老人通过视频向工作人员表达了感谢，直言"感受到了来自祖国的温 暖"。 长沙晚报掌上长沙10月30日讯（全媒体记者 陈星源）近日，一面写有"真情服务暖人心，排忧解难胜亲 人"的锦旗，被客户李先生郑重送到中国建设银行长沙湖大支行工作人员手中。这背后，是该支行跨越 国界，为远居加拿大的九旬老人解决社保卡挂失补领难题的暖心故事。 据了解，李先生的父亲年逾九旬，长期定居加拿大，此前因社保卡遗失且忘记密码，导致退休金无法支 取。网点接到诉求后，第一时间将其列为重点服务 ...

公司战略与服务升级 - 公司启动首届"宠粉节" 旨在推动保险服务从"产品交付"向"情感联结"升级 [1] - 公司将围绕"高净值客户财富保全 政企专属服务支持 银发客群专项守护"三大主题开展活动 [3] - 公司整合医疗 养老 法律及税务等资源 推出多项品质增值服务 包括与湘雅医院 光大汇晨养老社区等机构合作 [5] 行业影响与理念转变 - 行业协会认为该活动打破传统保险的"无形壁垒" 实现从"单向产品交付"到"双向情感共鸣"的理念升级 [3] - 活动被视为行业提升服务质效 为构建更完善风险保障体系贡献力量的一个契机 [3]

这样的暖心场景在此次上门服务中屡见不鲜。针对老年客户、行动不便群体等特殊客户的金融需求，小 分队成员提前通过电话沟通，精准对接业务类型，备齐所需资料与设备。无论是为独居老人激活社保 卡、绑定养老金账户，还是为居家办公的年轻人办理银行卡激活，工作人员都耐心讲解操作流程，细致 解答账户安全、密码设置等疑问，用专业与细心化解客户燃眉之急。 连日来，多地遭遇降雨天气，为减少客户奔波之苦、缓解网点客服压力，建行烟台经发支行主动调整服 务模式，组建 "移动服务小分队"，穿梭于社区街巷，将金融服务从网点 "搬" 到客户家门口。 "真是太感谢你们了，这么大的雨还专门跑一趟，不然我这腿脚不便，真不知道啥时候能办成卡。" 住 在烟台山医院的张大爷紧握着工作人员的手感慨道。张大爷的银行卡到期需更换，却因连日降雨和行动 不便，迟迟无法前往网点办理。小分队得知情况后，第一时间携带便携式设备上门，全程协助张大爷完 成信息核实、旧卡注销、新卡激活等流程，高效解决了他的难题。 雨水虽打湿了工作人员的衣裤，却未冲淡服务热情。服务过程中，小分队不仅高效办理业务，还主动倾 听客户潜在需求：向老年客户普及防范电信诈骗知识，为社区居民讲解线上金融服务 ...

在技术参数的冰冷竞赛中，什么是真正的壁垒？当流量与效率成为数字时代的圭臬，何为商业的终极价 值？ 2025年，当《财富》中国最佳设计榜单揭晓时，一个来自生命健康领域的答案，让业界看到了另一种可 能。东软云科技，作为东软集团旗下深耕全球数智化服务20余年的科技企业，凭借其开创性的 "重塑用 药指导体验" ，成功登榜。这并非一次简单的技术炫技，而是一场以数字服务设计思维为利刃，对医疗 健康"最后一公里"难题的精准解构与重塑。 这份荣誉的背后，是业界对一个核心趋势的洞察与肯定：最卓越的设计，是让技术拥有感知和解决人类 真实困境的能力。东软云科技的入选，不仅是 中国企业在全球数字与服务设计舞台上的一次有力发 声，更标志着一种"科技向善"的商业哲学，正在成为驱动未来的核心引擎。 一道"最后一公里"的难题 在全球医疗数字化的大潮下，药物的研发与触达效率被空前提升。然而，一道无声的鸿沟，却横亘在药 物与疗效之间—— 患者如何正确使用日益复杂的给药装置？ 这道题，对于数字时代的原住民或许不 难，但对于庞大的老年群体，却是一座难以逾越的高山。东软云科技的设计团队在深入一线时发现，传 统的解决方案早已失灵： 从"被动观看"到"主 ...

在中国汽车工业从"规模扩张"迈向"高质量转型"的关键阶段，豪华车市场正经历前所未有的深刻变革。电动化浪潮重塑产品格局，智能化竞争重构价值标 准，消费者需求则从"品牌崇拜"转向"体验至上"，行业正面临"旧逻辑失效、新规则待立"的转型阵痛。 在这场变革中，深耕中国市场三十余载的一汽奥迪，凭借对中国消费者需求的深刻洞察，以一场彻底的营销体系革新，印证了"最懂中国市场的豪华品牌"的 深厚积淀，更以先行者姿态为行业树立了转型标杆。 恰逢一汽-大众即将迎来第3000万辆整车下线的历史性时刻，这一里程碑的背后是其成熟高效的体系能力，不仅托举了历史性跨越，更为旗下大众、奥迪、 捷达三大品牌的协同发力和持续创新注入强大动能。 为彻底摆脱传统营销体系中的沉疴，一汽奥迪没有选择"小修小补"的保守策略，而是以"不破不立"的决心，启动了覆盖组织架构、运营流程、团队能力、资 源配置等全方位的营销体系重塑。 在此关键节点，一汽奥迪响应一汽-大众"营销突破、商突破品、成本突破、效率突破、股东合作突破"五大突破战略部署，高效完成营销体系变革，并在"一 汽-大众3000万感恩季"国庆中秋双节营销中斩获佳绩，以实际成果验证了"以客户为中心"战略的 ...

文章核心观点 - 文章总结了华为公司创始人任正非的企业管理思想，可归纳为四个基本法则，这些法则构成了华为核心价值观和管理体系的基础 [1] 以客户为中心 - 企业成功的基础在于其产品和服务与世界的需要相结合，否则将无以为继 [3] - 客户需求是企业之魂，是产品发展的路标，企业管理的目标是流程化组织建设 [3] - 企业需分析和取舍客户需求，满足其最基本最重要的需求，而非满足所有需求 [3] - 创业者的奋斗主观上利己，客观上利他，两者通过为客户服务实现统一 [3] 抓住主要矛盾与利益平衡 - 企业需平衡客户、员工和老板三者之间的利益矛盾，利益失衡会导致问题 [5] - 华为主张在顾客、员工与合作者间结成利益共同体，将矛盾的对立关系转化为合作协调关系，变矛盾为动力 [5] - 管理需要宽容和妥协，运用灰度哲学进行审时度势的决策，压制矛盾会激化矛盾 [5] - 员工持股制度是解决生产力和生产关系矛盾的关键设计 [5] 以奋斗者为本 - 企业管理核心是不让奋斗者吃亏，以此将企业与员工的矛盾转化为动力 [7] - 以客户为中心和以奋斗者为本是两个矛盾的对立体，共同构成企业的平衡，考验管理者的灰度掌握能力 [7] - 在AI时代，任何企业都应重视人才，挖掘其大脑资源，将知识和创意转化为财富 [7] - 华为的成功在于分钱分得好，对奋斗者价值的评价决定价值分配，价值分配又拉动价值创造，形成良性循环 [7] 实事求是与自我批判 - 做任何事都需要实事求是，失败的根源在于自欺欺人和脱离实际 [9] - 自我批判是做到实事求是、不断优化和成长的关键 [9] - 企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观并具有自我批判的能力 [9] - 企业的源动力在于其核心价值观，全心全意为客户服务是存在和发展的中心点 [9]

文章核心观点 - 杰夫·贝佐斯与约翰·埃尔坎的对谈展现了“软件与太空”和“机械与汽车”两种文明在新时代的交汇，强调了长期主义、客户中心、创新节奏管理以及AI和太空探索的变革性影响 [7][22][134] 创业环境与企业家精神 - 欧洲科技生态系统投资总额从450亿欧元增长至4250亿欧元，显示出巨大的市场活力 [14] - 当前世界正以前所未有的速度变化，快速变化的环境更有利于灵活、敏捷的创业公司，现在是最适合创业的时代 [21][22] - 企业家必须乐观，甚至需要“妄想”般的乐观精神，这种心态是推动成功的根本动力 [16][18][19] 职业发展与实践经验 - 建议年轻人先进入具有“最佳实践”的优秀公司工作，学习招聘、决策、管理等基本功，这能显著提高未来创业的成功概率 [27][28][30] - 大公司需要保护“异类”员工，这些员工能打破安于现状的氛围，为公司带来宝贵的创新力量 [34][35][36] - 贝佐斯本人30岁才创办亚马逊，他认为多出的10年工作经验极大地提升了公司的成功概率 [29][30] 长期主义与经营哲学 - 长期主义迫使企业思考在变化中什么是不变的核心，即客户需求，客户需求变化非常缓慢，是制定长期战略的基石 [63][68][70] - 应对愿景保持固执，对细节保持灵活，要敢于修正自己，现实才是常胜将军 [71][72][74][75] - 在零售业，宁可失去一笔交易也不愿失去一个客户，因为从长期看，客户、股东和企业的利益最终是一致的 [63][64] 创新管理与组织能力 - 创新节奏必须与组织承受力匹配，点子过多可能拖垮公司，需要优先级排序和“节奏释放” [81][82][88] - 发明需要探索和试错，这是一种承认无知的谦逊，探索阶段应允许低效，执行阶段则要追求效率 [92][94][97] - 探索与执行不是彼此对立而是互为补充，执行带来的新数据会指导下一步的探索方向 [101][102][103] 人工智能（AI）的现状与未来 - 当前AI领域存在泡沫，但是“产业型泡沫”而非“金融型泡沫”，即便很多公司失败，社会仍将获得改变世界的技术成果 [121][122][126][128] - AI是真实的横向赋能技术，将渗透到所有行业，提升生产效率和质量，其社会效益最终将是巨大的 [122][123][132][133] - 每一个关键的创新决策最终都依靠直觉，无法完全用数据验证，需要本能和判断 [110][111] 太空探索与未来愿景 - 蓝色起源即将发射新格伦火箭，并研发用月壤制造太阳能电池板的技术，旨在将月球建设为太空探索的中转站 [145][147][151][153] - 未来10-20年内，太空中将出现千兆瓦级的数据中心，因太空太阳能资源丰富且无天气干扰，成本可能低于地面 [153][154] - 未来几十年内，太空中可能会有数百万人居住，但这更多是自愿的体验而非生存必需，机器人将承担大部分工作 [157][158][159] 科技与人文的平衡 - 科技本身是工具，关键在于如何使用，需要聪明去发明技术，也需要善良去应用它 [58][59][60] - 从祖辈学到的重要一课是善良比聪明更难，在科技时代，选择让聪明为他人服务至关重要 [56][60][61]

《华为基本法》的核心地位与价值 - 《华为基本法》被归纳为商业和企业真理的集合，是公司发展的基础规则 [1] - 掌握基本法则有助于创业者洞察本质，避免走弯路，实现快速发展 [1] - 任正非在行业野蛮生长阶段即能高屋建瓴把握商业规律，展现了卓越资质 [1] 人力资源是企业最大财富 - 认真负责和管理有效的员工是公司最大的财富 [3] - 公司没有可依存的自然资源，唯有依靠在人的头脑中挖掘价值 [3] - 公司成功首先依赖于创始人及一大批认同使命的奋斗者，技术、产品和市场是后续产物 [3] - 精神可以转化为物质，是企业发展的真理 [3] 精神文明与物质文明的辩证关系 - 企业应以精神文明促进物质文明发展，并以物质文明巩固精神文明成果 [4] - 两者如同黑鱼白鱼的统一，形成不断循环、生生不息的体系 [4] 人力资本增值优先于财务资本 - 人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标 [6] - 公司追求一定利润水平上的成长最大化，而非单纯利润最大化 [6] - 人力资本的持续增值是财务资本不断增值的根本驱动力 [6] - 成长最大化的内涵是核心竞争力的快速提升，从而水到渠成获得利润 [6] 公司的愿景与经营理念 - 公司的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，通过艰苦追求成为世界级领先企业 [8] - 发心决定事业格局，仅追求个人发财难以做大事业 [8] - 以客户为中心而非以自我为中心，唯有利他才是最大的利己 [8] - 正确的理念决定正确的态度、行为和结果，理念决定立场 [9] 利益共同体与价值分配机制 - 主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体，探索按生产要素分配的内部动力机制 [11] - 经济利益与生产关系相辅相成，共同决定生产力和文化的发展 [11] - 文化权是最大的管理权，通过创造环境实现管理，不让奋斗者吃亏是关键 [11] - 科学合理的利益分配机制（由文化决定）是利益共同体成功的基础 [11] 公司成长的主要牵引力 - 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力 [13] - 企业家洞察和把握机会的能力是稀缺资源，能吸引人才、驱动技术和产品发展 [13] - 人才看重成长机会而非短期经济利益，愿意为长期利益做出选择 [13] - 机会牵引人才，人才带来技术和产品，从而构建更大机会，形成良性循环 [13]

文章核心观点 - 基于对佛山传统制造业的五年调研，总结出民企在激烈竞争中突围的三条核心经验：细处求精益、远处谋布局、高处争独到 [3][4][9] - 针对当前产业界普遍的“卷”现象，提出破卷之道在于提升市场能力，主动寻找好客户，并敢于为高质量产品制定高价格 [14][18][31] - 企业需转变传统思维，通过占领市场制高点、做难而正确的事来实现高质量发展，避免无效内卷 [32][35][44] 细处求精益 - 优秀企业的共同特点是提前引入精益管理，核心在于持续减少企业内部各个环节的工业浪费，使企业在经济波动中更具韧性 [4] - 精益管理并非削弱企业实力，而是通过流程和工艺改造减少浪费，使企业更强，并提升产品质量和开发新产品的能力 [4][5] - 企业需将精益作为日常实践，好日子时节约的资源可在困难时期成为存活的关键，活过低谷才能分享高潮时的收益 [6] 远处谋布局 - 企业应具备全球视野，从小就开始布局全球市场，以避免在国内市场饱和后陷入增长乏力和内卷 [6][7] - 美的等优秀企业早在90年代就提出“不与国内同行争天下，走出国门闯市场”，2005年已在越南设厂，提前进行全球化布局 [7] - 在全球地缘政治冲突背景下，宽广的布局能提升企业安全系数，因为风险通常局部发生，全球布局可提供多样化的客户并倒逼技术创新 [8] 高处争独到 - 传统产业的问题在于同质化竞争严重，企业应在独到性上下功夫，瞄准尚未满足的市场需求，以获取高市场回报 [9] - 高质量发展需要更多企业追求品质、品类和功能的独到性，而非仅仅追求规模扩张 [10] - 企业需努力提升产品至“世界水平的高端”，并以“卖得比国际巨头贵，还卖得比它多”为目标，实现价量齐升 [30] 市场能力与生产能力的失衡 - 国内制造业普遍存在市场能力严重落后于生产能力的问题，这是导致“卷”现象的一大根源，即过剩产能相对于薄弱的市场实现能力 [14][15] - 企业将大量资源投入技术、管理和人才，但若无法在市场上找到客户实现价值闭环，所有投入都将被卡住 [16] - 企业应学习华为“以客户为中心”的战略，认识到客户是唯一给企业钱的源头，必须将注意力从单一的供给侧转向与市场能力匹配 [16][17] 主动找好客户：造好产品，卖好价钱 - 市场能力的核心是发现好客户的能力，好客户的特征是对体验敏感而非对价格敏感，并愿意为能创造更高价值的产品支付好价钱 [18][28] - 阿斯麦的成功案例表明，企业应瞄准领域内最好的客户（如IBM），深入研究其需求，并以此为导向进行技术攻关和商业模式创新 [19][20][21][22] - 企业可通过全球协同创新，整合顶尖供应商资源，共同研发以满足最好客户的需求，从而开启成长之路 [23] 破卷之道：主动挑难的事情做 - 企业应有所不为才能有所为，美的方洪波上任后砍掉32个低毛利品类，退还7000多亩土地，将资源集中于能服务好客户的高科技产品 [33][34] - 中小企业可避开红海竞争，选择做“批次多、难度高、批量小”的订单，例如佛山伟利信通过此策略进入华为、苹果供应链，员工从18人增至20人，业务量从2000多万翻倍至4000多万 [36][37][38] - 温州企业坚持现金交易、不赊账的原则，逼使自己不断提升产品质量，最终吸引愿意为好产品付现的客户，实现7亿元规模良性发展 [38][39] 抢占制高点：一流产品卖出一流价格 - 企业需有雄心壮志，打造世界一流产品并卖出一流价格，这是高质量发展的关键，也能通过支付高工资提升国内购买力，形成良性循环 [31][41] - 通过占领高端市场制高点（如德冠薄膜成功打入日本市场）可以建立品牌影响力，使其成为辐射其他市场的有效路条 [43][44] - 品牌打造可借鉴荷兰皇家蓝瓷的逻辑，即使规模小（60名员工，600万欧元销售额），但通过服务克里姆林宫、美国国会图书馆等顶级客户来确立高端地位 [41][42]

公司愿景与战略 - 公司愿景为“构建万物互联的智能世界”，早期为“丰富人们的沟通和生活”，愿景升级背后是利他概念 [2] - 进入汽车领域是符合其愿景的战略选择 [2] - 公司追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，依靠艰苦追求成为世界级领先企业 [2] 核心竞争力与研发投入 - 公司认识到核心竞争力提升是根本，坚持研发投入，追求成长最大化而非当下利润，强调市场地位和格局 [2] - 公司实力是潜能的释放，关键是人力资源激励 [11] 价值分配与激励机制 - 公司通过“知识资本化”使劳动、知识、管理和风险的累积贡献得到体现和报偿，利用股权安排形成中坚力量 [5] - 激励机制核心是兼顾短期和长期激励的平衡，短期激励促进努力，长期激励保障公司稳定 [11] - 利益分配机制内涵在于对价值创造的评价和激励 [5] 管理原则与企业文化 - 公司共同价值是“以客户为中心，为客户创造价值”，管理原则基于此设立 [12] - 思想权是企业最大的管理权 [12] - 公司早期通过《华为基本法》凝聚共识 [2] 人才观与成功要素 - 公司判断人才是根本，工业产品是人类智慧创造的，需释放人才主观能动性才能成功 [5] - 公司成功在于有世界领先的概念和思想高度 [3] - 公司成功有物质文明基础，即利益分配机制 [5]