核心观点 - "十五五"时期是集团企业应对产业变革、增长模式转型的关键窗口期，需通过"八大战役"框架破解战略复杂性 [1] - 集团企业需在全球化进程延续、经济中心东移、科技革命深化、中国经济内生增长四大确定性主轴上布局 [1][2][3] - 战略转型需平衡短期业绩与长期动能，防范风险与激发创新，传统业务优化与新兴赛道突破 [1] 前瞻研判战役 - 全球产业面临三重叠加冲击：地缘政治冲突常态化、技术代际跃迁加速、社会结构突变 [1] - 四大确定性主轴：全球化进程延续（中国保持产业链核心地位）、经济中心东移（东亚创新链崛起）、科技革命深化（5G/AI/新能源技术颠覆）、中国经济内生增长（创新驱动与消费升级） [1][2][3] - 研判方法需穿越噪声抓住变化主线，建立环境扫描和趋势研判能力 [1][5] 战略定位战役 - 集团总部需从"行政管控"升级为"价值管理中枢"，聚焦资源配置与协同管理 [8] - 四大核心职能：战略方向指引者（预算分配/产业组合管理）、能力构建者（跨业务单元赋能）、风险管理（大宗商品期货套保）、投融资组合管理（ROIC导向） [8] - 业务分类标准：核心业务重资本投入、价值修复业务技术并购、现金奶牛业务严控现金流、战略退出业务加速剥离 [8] 产业组合战役 - 业务分类模型：基于"市场吸引力-业务竞争力"矩阵划分核心业务（高潜+中高竞争力）、成长业务（中高潜+中低竞争力）、机会/调整业务 [11] - 资源分配逻辑：产业周期对冲、规模与效益平衡，增量配置+组合调整+新业务孵化 [11] - 新业务发展路径：巩固主业（已有业务）、临近产业链协同（价值协同/周期对冲）、全新产业链弯道超车（高资产收益） [11] 资产优化战役 - 业务分层标准：按ROIC与资金成本比较划分成长/核心业务（加强投入）、机会/调整业务（谨慎投入）、退出业务（剥离） [13] - 管理机制：建立"ROIC-资金成本"动态评估体系，控制低效资产扩张 [13] 资本运作战役 - 资本运作四大抓手：聚焦优质资产、引入资金活水、市场化债转股、资产重组上市 [15] - 市值管理成为重要手段，需在严苛上市环境下盘活优质资产 [16] 管理提效战役 - 战略管理闭环：战略规划（内外部洞察形成方向）、战略解码（目标拆解为KPI/行动方案）、战略执行（定期跟踪监控）、战略检核（目标回顾与调优） [18] - 经营效率提升路径：优化内部流程，建立全年链路规划机制 [18] 管控模式战役 - "4S"职能体系：引领（战略管理/资本分配）、服务（共享平台建设）、监管（风控审计/经营分析）、能力（产融结合/创新赋能） [20][21] - 管控双轨制："一盘棋"（集团统筹）与"产业化"（业务单元自主）并行 [20][21] 三圈联动战略 - 产业模型：强化新兴产业周期预判，建立"周期-定位-方向-投资-经营-优化"链条 [22] - 资产模型：战略规划-执行-检核动态循环，通过"找壳"（资源整合）与"找钱"（资金配置）驱动 [22] - 资本模型：以产业方向推导资本目标，"找钱"（多元化融资）与"市值提升"（创新估值）结合 [22] 战略转型方向 - 历史拐点：从效率驱动向创新驱动转型，构建"战略韧性"穿越周期波动 [24] - 成功要素：将战略规划转化为战略能力，资源禀赋升华为生态优势，实现规模追赶者向价值引领者跨越 [24]