新战略落地指南 引言 在当前中国经济转型升级与数字化浪潮的双重驱动下，企业面临着成本控制、技术迭代与市场竞争 的多重压力。无论是传统企业的数字化转型，还是新兴企业的规模化扩张， 新战略从规划到执行的 落地能力 往往成为成败关键。坦率来讲，许多企业虽然耗费时间精力研究市场变化、识别增长机 遇，并制定了较为清晰的新战略，但却因 战略与执行的断层 ，导致规划方向与实际执行的偏离， 使得新战略陷入"纸上谈兵"的困境。 新战略仅是起点，真正的挑战在于从规划到执行的高度契合 —— 基于科尔尼对众多中国企业的深 度服务经验和深厚实践积累，我们总结出战略落地的" 五步法则 "，助力中国企业实现从战略规划 到执行落地的过渡与衔接。 科尔尼 新战略落地五步法则 本阶段的目标是建立"战略目标 – 业务目标 – 业务策略 – 行动计划与预算"的关联表（参考图1所示）， 从源头上建立整体战略目标到具体业务动作的拆分逻辑，既避免总部"拍脑袋"决策，也防止业务团队陷 入目标过于模糊的情况。 新战略落地的核心在于资源配置与运营模式的适应与匹配，而这也往往是企业在推行新战略所受困扰的 关键环节。这并非来自于管理层的忽视，而是因为评估新战略落地 ...

公司概况 - 公司为全球领先的管理咨询公司 在40个国家和地区设有分支机构 [2] - 公司拥有来自一流商学院和著名大学的专业咨询顾问及各行业资深专家 [2] - 公司提供战略 组织 运营 数字化解决方案及企业服务转型等全方位咨询服务 [2] 行业定位 - 公司在各主要行业积累了广泛的能力 专业知识与丰富经验 [2] - 公司以独特视角和敏锐洞察引领商业世界变革潮流 [2] - 公司致力于帮助客户企业实现转型与升级 [2] 人才发展 - 公司为员工提供实现个人成长 职业转型和社会价值多重提升的平台 [2] - 公司鼓励成员勇于挑战自我 拓展视野 实现自身价值最大化 [2] - 公司招聘对象需对管理咨询充满兴趣 具备探索新领域的好奇心与驱动力 [2]

科尔尼企业文化与员工特质 - 公司员工被称为"Kearney Originals"，他们在多个领域展现出专业能力，将兴趣爱好与职场技能深度融合，形成独特的企业文化 [1] - 员工具备快速学习能力、思想深度和构建知识体系的维度，这些特质渗透到工作与生活的各个方面 [1] - 公司倡导创业精神，团队展现出与众不同的精神风貌，这种独特氛围在面试过程中即可感知 [12] Candace Chui的职业理念 - 职业发展被比喻为树木年轮，每一段经历都塑造当前状态，而非线性路径 [3] - 职业目标通过持续选择、挑战和影响他人逐步建立，而非被动发现 [6] - 适应不适是成长的关键，这一理念贯穿其领导哲学与育儿实践 [6][7] 跨文化市场管理经验 - 职业生涯横跨美国、新加坡、香港等地，涉及教育、科技、专业服务与咨询行业，积累了跨文化市场洞察力 [7] - 在思科亚太区市场工作中实现关键转折，通过远程协作建立跨地区团队信任 [7] - 强调在跨文化协作中保持灵活应变与坚守核心价值观的平衡 [7] 团队协作与管理实践 - 职能部门价值在于保障组织高效运转，如同交响乐中每个演奏者都不可或缺 [7] - 远程协作常态化下，理解多元化工作风格和建立信任是团队凝聚力的核心 [7] - 作为亚太区市场总监，注重连接多元市场与受众，搭建区域协作桥梁 [12] 市场营销与客户服务 - 目标感是个人工作动力来源，也是展现客户服务部门价值的关键 [7] - 市场营销工作本质是持续突破舒适区的探索过程 [7] - 通过日常协作中的微小改变建立共同目标与价值认同 [12]

饮料行业减排现状与挑战 - 饮料行业整体减排进度显著滞后于实现2030年和2050年净零排放目标所需速度 [1] - 2023年行业二氧化碳当量（CO₂e）排放总量为14.5亿吨，较2018年基准实现绝对减排8.2%，单位产品排放强度下降11% [3] - 若维持现有减排速度，2030年行业碳排放量预计将达到12.875亿吨CO₂e，较12.5亿吨目标高出3%，2050年排放量预计为9.2亿吨，与净零目标存在83%差距 [2][3] 细分品类减排表现 - 葡萄酒品类减排38.4%领先行业，啤酒和果酒（-26.4%）、乳制品及替代品（-16.1%）、即饮饮料（-8.3%）和热饮（-6.8%）均有下降 [5] - 烈酒（+94.6%）和软饮料（+10.5%）排放量增加，主因范围3排放报告完善及产量提升 [5] 企业脱碳战略实施 - 仅17%受访CSO对公司减排进展完全满意，66%持谨慎乐观态度，40%确信能达成净零目标，60%认为可能无法按期完成部分指标 [7] - 71%企业已实施建筑与设备能效优化方案，57%通过运输路线优化降低物流排放，但产品消费环节减排进度滞后 [10] - 86%企业全面使用可再生或可持续能源，57%将GHG排放指标纳入产品组合设计决策 [10] 行业转型障碍 - 脱碳举措商业价值不足、内部共识度偏低及净零战略规划失当是主要障碍 [11] - 其他挑战包括内部资源配置不足、供应商承诺缺失及专业技术能力欠缺 [11] 未来发展方向 - 33%企业计划2025年脱碳投资较2024年提升25%，无企业计划削减超25%可持续性预算 [10] - 需强化商业论证、领导决策和跨部门协作以加速减排进程 [12]

实体店价值坚挺 - 2024年美国假日季实体店销售额达7760亿美元，占整体零售额80%，同比增长3% [1] - Abercrombie & Fitch在2023年零售寒冬中实现16%净销售增长，战略聚焦开放式商圈"小而美"概念店提升坪效 [1] - 丝芙兰启动北美700余家门店全面升级，采用模块化陈列系统以适应未来形态迭代 [1] 实体店扩张挑战 - 门店建造成本较疫情前上涨30%，供应链中断与材料短缺加剧开发难度 [6] - 2024年74%零售商面临一线员工短缺，薪资上涨挤压利润空间 [6] - 服饰与美妆品牌现金流受疫情冲击，库存占用资金导致门店改造优先级下降 [6] 转型升级策略 - 以AI技术追踪顾客动线优化布局，数据驱动模式提升投资回报率（如Abercrombie & Fitch案例） [5] - 耐克/Lululemon等通过"概念试验店"建立"设计-测试-优化"闭环，低成本验证新零售概念 [6][7] - 模块化设计结合近岸供应商合作，采用"提取-重构-迁移"方法缩短筹备周期 [12] 行业未来展望 - 实体店需从成本中心转型为增长引擎，战略布局可同步提升顾客体验与财务回报 [9] - 模块化道具升级与试验门店建设需高投入，但为应对行业变革的必选项 [9]

全球体育市场概况 - 2025年全球体育市场价值预计达4170亿美元 2030年有望增长至6020亿美元 2020-2025年均增长率5% 2025-2030年预计提升至8% [6] - 收入结构显著变化：体育游戏与博彩业务超越赛事IP成为最大收入板块 过去十年占比增长近50% 主要受美国政策解禁及亚洲市场需求推动 [6] - 年轻粉丝行为转变是关键驱动力 更倾向通过互动媒介而非传统观赛方式参与体育 [6] 三大核心价值池分析 赛事IP与比赛日商业化 - 2025年预计收入1540亿美元 年增长率8% 媒体版权(610亿美元)占最大份额 顶级赛事版权价值十年间从12亿飙升至30亿美元 [11][12] - 赞助与场馆广告规模达520亿美元 数据驱动转型提升ROI F1赞助收入29亿美元 虚拟广告技术拓展地理定位投放 [13][14] - 比赛日收入340亿美元 场馆向综合娱乐目的地转型 周边商品70亿美元 年增6-8% 受益电商全球化 [15][16] 转播与流媒体 - 2025年规模860亿美元 流媒体(240亿美元)占比30% 2030年将达340亿美元 YouTube以140亿美元获NFL Sunday Ticket版权 [17][18] - 付费电视订阅仍占70%(490亿美元) 但线性广告收入年降2% 流媒体平台采用AVOD模式 广告收入120亿美元 [17][18] 游戏与博彩 - 2025年规模1770亿美元 体育博彩1330亿美元 美国合法化州从1个激增至36个 占全球25%份额 [19][20] - 梦幻体育270亿美元 DraftKings等平台构建数十亿业务 体育视频游戏170亿美元 移动端仅占5%存在增长空间 [20][21] - 电竞产业2024年收入15亿美元(增10%) 17支NBA球队加入电竞联盟 成为连接年轻用户纽带 [22] 三大横向增长趋势 女子体育 - 2025年商业收入23.5亿美元 较2022年增长240% 女足世界杯观众翻倍至20亿 WNBA收视率同比增170% [31] - 观众构成更均衡(女足38%女性观众vs男足20%) 社交媒体积极度高出33-40% 形成高价值粉丝细分群体 [31][32] 新兴赛事形式 - Kings League吸引85% 34岁以下观众 65%收入来自阿迪达斯等赞助商 The Hundred板球赛事获1.89亿美元投资 [35][36] - 国际足联推出32队世俱杯(奖金10亿美元) 板式网球玩家超2500万 匹克球成美国增长最快运动 [37][38] 中东崛起 - 沙特"2030愿景"投资数百亿美元 包括LIV高尔夫、电竞中心(380亿美元) 2034年世界杯主办权 [41] - 从观赏场景转型商业市场 PIF投资DAZN 形成数字优先的体育生态系统 [42][43] 投资模式与价值杠杆 六大投资策略 - 机会型IP投资/多俱乐部所有权/商业整合/综合体育平台/市场拓展/媒体科技专注型 [52][53] - 美国体育资产回报显著 2012-2022年NBA球队回报率954% MLS达1465% 欧洲私募收购从2021年19起增至2023年31起 [47][49] 五大价值杠杆 - 商业卓越化(AC米兰赞助收入从1500万增至6200万美元)/粉丝互动与洞察/平台扩展/技术驱动创新/运营专业化 [57][62] - AC米兰案例：重组管理团队 年轻化阵容 建立媒体工作室 4.69亿收购后以13亿售出 [61][62][65]

核心观点 - "十五五"时期是集团企业应对产业变革、增长模式转型的关键窗口期，需通过"八大战役"框架破解战略复杂性 [1] - 集团企业需在全球化进程延续、经济中心东移、科技革命深化、中国经济内生增长四大确定性主轴上布局 [1][2][3] - 战略转型需平衡短期业绩与长期动能，防范风险与激发创新，传统业务优化与新兴赛道突破 [1] 前瞻研判战役 - 全球产业面临三重叠加冲击：地缘政治冲突常态化、技术代际跃迁加速、社会结构突变 [1] - 四大确定性主轴：全球化进程延续（中国保持产业链核心地位）、经济中心东移（东亚创新链崛起）、科技革命深化（5G/AI/新能源技术颠覆）、中国经济内生增长（创新驱动与消费升级） [1][2][3] - 研判方法需穿越噪声抓住变化主线，建立环境扫描和趋势研判能力 [1][5] 战略定位战役 - 集团总部需从"行政管控"升级为"价值管理中枢"，聚焦资源配置与协同管理 [8] - 四大核心职能：战略方向指引者（预算分配/产业组合管理）、能力构建者（跨业务单元赋能）、风险管理（大宗商品期货套保）、投融资组合管理（ROIC导向） [8] - 业务分类标准：核心业务重资本投入、价值修复业务技术并购、现金奶牛业务严控现金流、战略退出业务加速剥离 [8] 产业组合战役 - 业务分类模型：基于"市场吸引力-业务竞争力"矩阵划分核心业务（高潜+中高竞争力）、成长业务（中高潜+中低竞争力）、机会/调整业务 [11] - 资源分配逻辑：产业周期对冲、规模与效益平衡，增量配置+组合调整+新业务孵化 [11] - 新业务发展路径：巩固主业（已有业务）、临近产业链协同（价值协同/周期对冲）、全新产业链弯道超车（高资产收益） [11] 资产优化战役 - 业务分层标准：按ROIC与资金成本比较划分成长/核心业务（加强投入）、机会/调整业务（谨慎投入）、退出业务（剥离） [13] - 管理机制：建立"ROIC-资金成本"动态评估体系，控制低效资产扩张 [13] 资本运作战役 - 资本运作四大抓手：聚焦优质资产、引入资金活水、市场化债转股、资产重组上市 [15] - 市值管理成为重要手段，需在严苛上市环境下盘活优质资产 [16] 管理提效战役 - 战略管理闭环：战略规划（内外部洞察形成方向）、战略解码（目标拆解为KPI/行动方案）、战略执行（定期跟踪监控）、战略检核（目标回顾与调优） [18] - 经营效率提升路径：优化内部流程，建立全年链路规划机制 [18] 管控模式战役 - "4S"职能体系：引领（战略管理/资本分配）、服务（共享平台建设）、监管（风控审计/经营分析）、能力（产融结合/创新赋能） [20][21] - 管控双轨制："一盘棋"（集团统筹）与"产业化"（业务单元自主）并行 [20][21] 三圈联动战略 - 产业模型：强化新兴产业周期预判，建立"周期-定位-方向-投资-经营-优化"链条 [22] - 资产模型：战略规划-执行-检核动态循环，通过"找壳"（资源整合）与"找钱"（资金配置）驱动 [22] - 资本模型：以产业方向推导资本目标，"找钱"（多元化融资）与"市值提升"（创新估值）结合 [22] 战略转型方向 - 历史拐点：从效率驱动向创新驱动转型，构建"战略韧性"穿越周期波动 [24] - 成功要素：将战略规划转化为战略能力，资源禀赋升华为生态优势，实现规模追赶者向价值引领者跨越 [24]

AAM市场概述 - 先进空中交通(AAM)将开辟三大应用场景：客运(点对点接驳与医疗转运)、货运(重型运输与末端配送)、基础设施巡检等专业服务[2] - 适用飞行器包括小型无人机、大型电动飞机及VTOL/STOL等新型航空器，推动自主操作与推进系统创新[2] - 全球AAM市场规模预计2034年达800亿美元，增长驱动力来自城市拥堵与偏远地区交通需求[2] - 无人机领域已从探索期进入快速成长期，数百个试点项目进入常态化运营阶段[2] 技术框架与发展路径 - AAM发展需构建基础设施与认证体系，借鉴传统航空从有限场景到经济支柱的演进经验[3] - 白皮书提出三大落地要素：制定负责任战略愿景、明确价值链各方任务、总结无人机部署经验[5] - 负责任发展框架包含三大维度：安全保障、社会与环境可持续性、系统韧性与经济增长[8] - 11项核心原则(如安全第一、公平可及)源自城市空中交通发展原则，指导设计与部署决策[11] 价值链协同机制 - 四大关键挑战：技术准备度(电池/空管系统)、运营成熟度(机队管理)、监管政策演进、市场可行性[21] - 监管机构需建立国际标准与空域融合机制，填补交通服务空白[22] - 投资者应聚焦使命驱动型战略，平衡风险与ESG投资[22] - 基础设施提供商需构建模块化垂直起降枢纽与能源系统[22] - 供应商开发适配性零部件，OEM完成适航认证，运营商整合多式联运网络[25] 无人机实践迁移价值 - 无人机规模化经验可迁移至大型AAM飞行器，聚焦运行可行性、经济性、社会接受度三大维度[31] - 世界粮食计划署DEEP计划通过低成本无人机+AI实现灾害评估，响应效率提升90%[33][35] - 哥斯达黎加飞行实验室用消费级无人机监测100公顷生态区，培育本地管理能力[37][40] - 印度MFTS计划缩短医疗配送时间90%，依托政企合作与温控技术突破地形限制[42][44] 未来发展方向 - 分阶段结构化推进，平衡创新与安全，深度融入综合交通体系[47] - 跨境合作与统一政策框架是关键，需建立女性健康研究等配套机制[50][51] - 潜在影响包括开启交通第三维度，重塑航空业社会功能定位[50]

健康消费群体分类 - 全球85%消费者自信掌握健康知识但行动不足 形成"健康悖论" 主要受生活琐碎、即时满足和权衡取舍影响 [2][4] - 消费者分为三类："健康暂搁族"占50% 因结构/动机障碍被动管理健康 呈现年轻化特征且单身/单亲比例高 [11][14][15] - "平衡至上派"仅占19% 擅长弹性健康管理 依赖包装标识作为决策捷径 追求高效健康方案 [17][18] - "健康投资人"占31% 将健康视为首要投资 收入较高且自主性强 更关注生理健康而非心理健康 [19][20] 健康消费决策权衡 - 所有群体面临短期愉悦vs长期健康的抉择 "健康暂搁族"易因日常压力破戒 "健康投资人"仅在社交场合放纵 [22] - 口感是核心否决因素 各群体均不愿为健康牺牲口味 行业常误判消费者对口感妥协意愿 [23][24] - 便利性并非最高优先级 三分之二消费者倾向亲自烹饪 挑战"便利性决定消费选择"的传统认知 [25] 健康消费创新趋势 - 纯净美妆与生活潮流兴起 Z世代参与度达59% 预计两年内升至66% 婴儿潮世代意向参与度53% [27] - 情绪健康管理需求增长 "情绪食品"成为潜力领域 饮料行业已推出含适应原成分的抗压饮品 [28] - 肠道健康关注度攀升 当前使用率与潜在需求存在12个百分点缺口 "平衡至上派"最愿尝试新技术方案 [29] 品牌策略方向 - 产品需平衡健康进阶与享受当下 如益生菌气泡水同时满足肠道健康与口感愉悦 [32][33] - 功效宣称应遵循极简主义 "健康投资人"自主研究成分 "健康暂搁族"无暇消化复杂信息 [34] - 健康决策本质是情感选择 需通过社群联结、科技手段建立情感共鸣 理解消费者健康哲学 [35]

女性健康研究现状 - 女性医疗服务使用率高于男性但系统性研究不足 导致其独特健康需求未被充分解决 [3][4] - 女性平均寿命比男性长五年但健康状况不佳时间多25% [5] - 全球范围内仅7%医疗研究专注于仅影响女性的疾病 妊娠期药物安全测试覆盖率仅5% [6] 研究差距的具体表现 - 临床试验性别数据缺失严重 仅7%偏头痛试验和17%心脏病试验公布性别特异性结果 [8] - 药物安全问题在女性中更突出 2000年以来美国女性不良事件报告率比男性高52% [9] - 关键治疗领域（心脏病学 肿瘤学）早期临床试验女性代表性不足影响剂量准确性 [6][12] 经济与社会价值 - 弥合健康差距可为每位女性每年增加7天健康时间 [5] - 到2040年有望每年为全球GDP贡献1万亿美元 [5] 政策改革五大杠杆 创新激励 - 通过监管改革（优先审查凭证）和财政激励（税收抵免 公私合作投资）激发女性健康领域创新 [10] - 重新设计定价与报销模式填补资金缺口 [11] 临床试验优化 - 提升女性在早期及关键领域（心脏病学 肿瘤学）临床试验参与度 重点覆盖少数群体和更年期后女性 [12] - 建立产妇研究框架 授权孕妇参与临床试验并提供针对性激励 [12] 数据标准化 - 推行性别细分数据标准化收集 采用灵活分析方法从小规模数据提取见解 [13] 试验设计改革 - 改善临床试验可及性 针对治疗反应和疾病进展中的性别生物学差异优化设计 [14] 认知深化 - 临床指南和药物标签需体现性别特异性数据 科学期刊强制执行SAGER报告指南 [15] 变革可行性 - 罕见病和儿科领域已有成功先例 证明针对性干预可改变治疗结果 [17] - 需政府 支付方 研究机构等多方协作解决结构性驱动因素 [17]