文章核心观点 - 全国先进制造业大会首次以先进制造业为主题召开，明确坚持智能化、绿色化、融合化方向，持续做大做强先进制造业 [1] - 全球两股力量同时重塑制造业：人工智能大模型更新加快并沿产业链扩展到制造行业，全球价值链不确定性加剧、生产与贸易体系正在重塑 [1] - 制造企业穿越周期需兼顾“做得强”与“活得久”，关键在于把能力做成可验证、可复制的体系 [1][10] 企业穿越周期的核心能力 - 施耐德电气已走过190年历程，历经三个世纪和四次工业革命，沉淀出三项核心能力 [3][5] - 持续创新能力：190年间创新从未中断，始终聚焦产业前沿需求，使企业在每一轮技术变革中保持领先 [5] - 以可持续为核心的文化：将可持续发展战略融入企业核心战略与日常运营，追求与自然、社会及合作伙伴的协同发展 [5] - 全球“多中心”战略：充分授权各区域自主决策，从研发、市场、销售、制造到生态体系均按区域化路径推进，使本地团队能依据自身市场特征快速判断、快速行动 [5] 制造企业转型面临的挑战 - 产品技术领先后的窗口期从过去的两三年缩短，成本约束被前置到研发环节，材料、供应商与制造成本须在设计阶段同步考量，定价也须面向市场 [8] - 技术迭代持续加速，保持技术先进性成为长期命题 [8] - 在“3060”双碳目标下，绿色与可持续发展已成硬约束 [8] 施耐德电气的自身实践与咨询方法论 - 公司定位为“能源科技”公司而非单纯制造企业，关键在于把能力做成可验证、可复制的体系 [10] - 全球拥有11座世界经济论坛“灯塔工厂”，其中4座位于中国，数量在跨国公司中位居第一 [10] - 在中国拥有3家国家卓越级智能工厂、21家智能工厂/物流中心、16家国家级绿色工厂、24家零碳工厂/物流中心 [11] - 将自身经验系统化总结提炼为咨询方法论，形成覆盖精益、绿色智能工厂、双碳可持续在内的多项咨询业务 [13] 咨询服务的差异化定位 - 咨询真正价值在于帮助客户分析、诊断出真实需求，以绿色转型为例，客户依次关注能源消耗与成本能否降低、能否更多使用绿电或新能源电力并保障电力系统安全可靠、能否借助能源本身获得收益 [15] - 需求识别后须有设计、诊断、成体系的解决方案，并整合生态圈才能交付合适方案 [15] - 咨询服务先告诉客户问题究竟在哪里，再将软硬件产品及合作伙伴产品组织成一套方案，咨询本身也可作为独立服务提供 [17] - 该业务不追求很大规模或很高盈利，更看重帮助客户把问题分析清楚 [17] - 方案与内容设计均在施耐德电气自身环境中实践并落地过，客户采用后同样能获得价值，这是有别于其他咨询业务的地方 [17] 客户调研与转型落地 - 已连续五年开展客户高管调研，每年覆盖约一至两百家企业，近两年聚焦AI，此前两年集中于绿色、低碳与可持续 [17] - 新议题出现时客户困扰高度相似：方向不清、路径不明、执行不力、回报不定 [18] - 从规划走向执行落地须依托能落地的咨询，结合有经验的专家、技术与数据，帮助客户完成方案设计与模拟验证；今日数据基础更扎实，可开展大量仿真模拟，方案可执行性显著增强 [18] - 最佳实践来源发生显著变化：电动汽车、光伏、储能、AI算力等领域全球并无现成最佳实践，中国探索甚至更为超前，需与客户逐步共创，与行业头部企业共创出成熟方案后具备向行业推广的价值 [20] 精益与智能化的内涵演变 - “精益”内涵扩展体现在两方面：一是从“精益生产”走向“精益运营管理”，范畴从工厂、车间与生产线现场延伸至供应链层面；二是技术加持，数字化、精益数智化及精益与AI融合显著放大精益能力边界，包括软件侧智能体预测及软硬结合的Physical AI与具身智能机器人应用探索 [21] - 工厂目标始终未变：产品质量可靠、能按客户需求定制、响应速度足够快、成本可控、生产安全，但技术手段持续迭代 [21] - 数字化解决“看得见”，把设备、产线、能耗与供应链状态转化为可采集、可呈现的数据，让管理从凭经验转向有依据；智能化解决“算得准、做得快”，在数据之上叠加模型与算法，完成预测、优化乃至自主决策 [21] 智能工厂建设的实践与趋势 - 智能工厂主要压力有时并非来自订单，而是上游半导体与原材料供应，缺少核心上游零部件则智能化程度再高也无济于事，关键在于借助数字化、智能化工具与AI模型做出更准确的预测、仿真与模拟 [23] - 当下数据量远非昔日可比，如何精准采集、及时分析并依托模型开展智能应用以辅助决策成为新的基础能力 [23] - 市场需求侧呈现两类趋势：一类希望以“灯塔工厂”标准建设自身智能工厂；另一类更看重卓越级、领航级工厂评价体系，施耐德电气在中国拥有3家卓越级智能工厂，并正在参与领航级工厂与零碳工厂的评价工作 [25] - 智能工厂建设分两类场景：存量工厂升级改造情况复杂但已积累运行数据和自身经验，具备转化为智能工厂的基础；新建工厂需借助仿真系统与专家经验，在建设之前对投资规模、厂内厂外设备配置与采购方式作出预测，使资本性支出测算更为精准 [28] 可持续投入转化为价值 - 三年前多数人对可持续转型比较迷茫，如今行业内前50的企业已基本越过把可持续仅当作“花钱”或“合规”的阶段，从“被动响应”转向“主动推动” [31] - 方法上建议从顶层规划入手：先梳理客户面临的全部合规要求，在合规基础之上再考虑能效优化与绿电的更多使用 [31] - 以往能源与电力习惯采用高冗余配置，现在要求精细化，在用电尚未与生产环节关联时就存在可观优化余地，叠加绿电直连与算电协同空间更大；以数据中心为例，可依据电价与电力供应曲线规划算力需求，使绿电供应更经济优化，该逻辑同样适用于化工园区等场景 [31] - 在此之后才是产品自身绿色属性是否具备竞争力的问题，不少地区招标已提出相关要求，产品碳足迹披露可直接加分，欧洲相关标准更为严格，数年前服务的许多中国出口企业正是希望借此增强在欧洲市场的竞争力 [32] - 施耐德电气自身多年前就开始打造绿色设计、绿色采购、绿色生产、绿色交付、绿色运维的端到端绿色供应链 [33] 本土能力与转型优先顺序 - 施耐德电气中国中心能力近年来已相当强大，咨询业务与解决方案业务均源自中国研发中心、由本地团队从零打造，更贴近本土实际，落地性强；中国客户场景反向推动快速迭代出更具实战能力的方案，进而覆盖全球其他市场并在客户出海时协助拓展海外业务 [35] - 投入永远有限，转型不是“做不做”的选择题而是“先后次序”的问题，很少有企业有能力全面铺开，这正是咨询与规划的价值所在 [35] - 规划必须以企业现状为起点：灯塔工厂客户运转较为精益、多为全球型企业、管理体系相对完备，重点推进智能化与AI应用再叠加绿色低碳内容，规划重点是勾勒未来三到五年的路线图；仍处于精益生产或精益运营阶段的企业则需先把现场具体的事做实，通过精益成熟度评估达到相应水平后再向AI与智能化延伸 [36] - 绿色更多取决于所处行业，国家重点控排的八大产业中企业往往需优先在该领域发力，规划须结合客户特点、行业特点与面对的市场一并设计 [36] - 总体而言，精益是基础，绿色是长期可持续的方向，数字化与智能化是底座并承担赋能作用，三者构成一个有机整体 [36] 对企业管理者的建议 - 过去的咨询更多是在会议室里基于最佳实践做头脑风暴、输出思想；今天的咨询必须与现场、与真实运营场景紧密结合 [38] - 与其在会议室谈最佳实践，不如一起走进车间看真实问题，这是让转型真正落地的最好方法；能够穿越周期的企业往往正是那些愿意持续回到现场、把基本功做扎实的企业 [38]