DS Smith资本市场日会议纪要关键要点 一、涉及的公司与行业 - 纪要涉及**DS Smith**（将从International Paper分拆独立上市）及其母公司**International Paper (NYSE:IP)**[1][5] - 行业为**欧洲瓦楞包装行业**，DS Smith是欧洲领先的瓦楞包装供应商，业务覆盖29个国家[3] - DS Smith定位为欧洲第二大利润池市场中的两大规模化运营商之一[10][15] - 客户涵盖FMCG、电商、零售、工业、汽车、制药、电子等板块，其中约三分之二业务来自FMCG[109] 二、核心战略观点与论据 （一）公司使命与战略框架 - 公司使命是打造欧洲最受信任和可持续的包装企业，帮助员工成长、客户成功、股东获得优异回报[8] - 战略分四部分且相互强化：成本优势→客户体验提升→增长→能力增强，形成良性循环，底层支撑是打造优秀职场[26] - 采用80/20框架四步法：简化（识别驱动最大价值的少数事项）→细分（同类归并）→重新配置资源→驱动增长[24][25] - 公司认为自身是仅有的两家真正规模化的欧洲运营商之一，自合并以来聚焦自助措施，预计到明年年底实现近5亿欧元成本节约（运行率口径）[10] （二）成本优势与组织精简 - 员工人数从约30,000人减少约10%，已裁减3,100人[27] - 客户数量从超过30,000家减少10%，因服务模式更倾向大型客户[29] - 包装业务已宣布并执行关闭29个站点，另包括1家造纸厂、2个回收站点及若干办公室[79] - 过去两年在转型和战略项目上投资5.5亿欧元，尽管利润率承压仍持续投入，为市场复苏后超越同行做准备[29] - 成本削减计划总额4.8亿欧元，相当于运营成本基础的14%；到2026年底累计节约约2亿欧元，2027年底运行率接近4.8亿欧元全额[80][154][156] - 已减少约20%的采购供应商基数，并从DS Smith与IP EMEA合并中提取协同效应[156] - 公司认为下一层成本节约机会还有多达2亿欧元，涉及利用率、浪费和流程改善[253] （三）造纸与纤维系统 - 拥有14家造纸厂、18台纸机，分布于8个国家，供应约400万吨（相当于约100亿-150亿个箱子）[39] - 纤维自给率约75%，其余外部采购；拥有牛皮纸厂保障供应安全[40] - 战略原则是"在创造优势的地方拥有产能，在带来更优价值的地方外部采购"，非为整合而整合[41] - 克罗地亚Beliše工厂已关闭，因设备老化、成本曲线高位、可持续性挑战且需大量投资[44] - **Viana牛皮纸厂**：投资1.5亿欧元完成，纸机压榨部升级、浆料制备升级，纸机速度提升10%，每小时产量提升15%，蒸汽消耗降低20%[46] - **Lucca工厂**：市场驱动的轻量化产品能力投资，新转鼓碎浆机带来纤维得率提升10%、制浆比能耗降低20%-30%，预计月底出纸[47][48] - **Rouen工厂**：生物质工厂减少10万吨碳，并带来1,500万欧元成本收益[40][45] - 2024年时有过多工厂处于第三四分位成本曲线，所有行动旨在将工厂推向第一、第二四分位；大型结构性投资已基本完成[49][50] （四）包装业务转型 - 已移动超过10亿平方米产量，约占制造总量的13%（相当于可包装800万辆伦敦巴士）[62] - 搬迁约250台机器；已完成计划产量的60%以上，同等数量机器已重新安置[63] - 通过将产量移至正确站点和正确机器，将减少20万次换型：其中瓦线减少98,000次、转换机减少120,000次[66] - 目标将单位FTE平方米数生产率提升约20%，下一年预算中计划实现首个10%[65] - 创建"综合体"模式：由"灯塔/高运转站点"（低复杂度、少SKU、长订单、快速运转）与周边"敏捷站点"（承担复杂度、短订单）组成，如马德里综合体[69] - 关闭Grignon站点并重新分配产量，通过"多米诺效应"为正确产量创造空间[70] - 东欧EMEA：关闭5家工厂，转移8,500万平方米产量，搬迁超过60台（约69台）机器，同时产量仍在增长，客户净推荐值创历史新高[75][76] - 英国：过去12个月关闭25%的工厂（已关5家，年底前再关1家），安装15项资产，移动2亿平方米产量及约4,500个产品[92] - **Blenheim站点**：投资1,700万英镑，人员减少35%、人工成本降低30%、生产率比同等箱厂高40%；最大电商客户峰值日供2,000托盘、200个交付地点、最短4小时交货[60][93] - 匈牙利：从7个站点整合为3个（高运转、胶印、敏捷各一），搬迁44台机器、4,500万平方米产量、重新路由150家客户；过去两年投资2,700万欧元于瓦线和转换机，可控浪费降低27%、转换量提升16%、平均速度提升6%[95][96] - 英国Kemsley纸厂与包装业务协作：18个月内开发10种新纸种，提升纸板性能和生产效率、减少浪费，并从英国业务中减少约8,000吨原生牛皮纸材料[98] - 管理层级精简：取消区域管理层级，子区域从13个减至7个，决策更贴近市场[77][78] （五）商业模型与客户 - 客户组合：约三分之二为FMCG，其余为电商、汽车、制药、电子；服务全球主要品牌，常为其主要包装方案供应商[109] - 客户四大需求：提升成本效率、增强供应链韧性、通过创新实现增长、向可持续包装转型[110] - 以DPPM衡量质量、OTIF衡量服务，均处于行业高水平[111] - 每年周转约40%的客户产品[113] - 客户调查（今年春季）显示，在有替代供应商竞争时，DS Smith的NPS是替代供应商的两倍[113] - 年初至今关键战略客户销量增长3.5%，高于市场趋势2个百分点以上[121] - 商业模型优化四方面：组织一致性（明确本地/区域/中央角色、强化大客户计划、重新设计招标管理流程）、组合管理（差异化服务模型覆盖29国）、深化客户理解（引入行业专家）、更好利用数据与技术（升级CRM）[122] - 创新与可持续：投资预测建模工具加快设计、建设产品碳足迹和生命周期评估能力、投资R&D改善纸基阻隔性能、把握"纸化"和轻量化机遇[123][124] - 客户主张四支柱：可靠性、更高效率、可持续专业能力、领先创新[124][125][126] - **Zalando案例**：2011年起合作，成为首选供应商；受邀开发纸袋新增长机会，通过升级波兰站点建纸袋卓越中心、投资4台新纸袋机、重新分配现有产量，赢得Zalando多个欧洲国家的纸袋业务，成为一站式合作伙伴[129][130][131] - **Nestlé案例**：合作超30年，供应60多个Nestlé站点、覆盖20多个国家；Dolce Gusto案例通过系统思维对一次和二次包装同步轻量化，在关键欧洲市场释放显著成本节约，支持Nestlé成本转型和可持续发展议程[131][134] - **Mondelēz案例**：合作超20年，2014年起为独家合作伙伴；COVID期间供应稀缺时仍持续生产、产线未停；双方R&D团队共同设计联合创新和技术路线图；使用循环性指标衡量设计[136][139][140] - 最大客户仅占销售额约3%，客户集中度很低[239] - 转型期间客户保留率极高，未对客户造成重大中断，非财务指标（质量、服务）未下滑[234][235] （六）财务指引与资本配置 - 2026年营收预计同比略降，因主动的产品组合选择、重利润轻销量及需求疲软；调整后EBITDA（IFRS口径、欧元）预计7.3亿-7.8亿欧元，利润率9%-9.7%[147] - 指引区间考虑能源波动：下限假设天然气110欧元/兆瓦时，上限假设TTF回落至约70欧元/兆瓦时；第四季度约一半用气量已对冲[148] - 中期目标：调整后EBITDA利润率提升至十几%中段（mid-teens）；自由现金流转换率提升至三十%中段（mid-30s）[150][158] - 销量增长目标为GDP+（市场增长1%-2%），不假设价格作为增长贡献[150][151] - 成本结构（2025年）：原材料略低于一半（主要为回收纤维、外购箱板纸、化学品）；人工约四分之一（工资通胀通常2.5%-3%）；直接能源约10%（主要为天然气和电力，多年期大幅对冲，并向电网售电形成自然对冲）[152][153][154] - 2026年一次性现金成本1.2亿-1.3亿欧元，2027年减少但仍显著，2028年消退[160] - 2026年资本开支预计5.5亿-5.7亿欧元；资本开支占销售额从目前约7%趋向6%（几年前近8%），与行业平均一致[160][164] - 保理安排4亿-4.5亿欧元，约占典型应收账款余额三分之一，无追索、有保险支持，不打算增加使用[161] - 分拆时净债务约18亿欧元，租赁调整后杠杆约2.3-2.5倍（基于2026年低谷EBITDA），剔除租赁约低四分之一转；目标杠杆区间1.5-2.5倍[164][167] - 拥有10亿欧元未提取循环信贷额度，起始现金状况强劲；预计以投资级资产负债表开始上市[164][165] - 资本配置：优先有机投资、渐进式可持续股息（中期派息率目标为调整后盈利的30%-50%，首次派息预计2027年下半年）、24个月内不预期并购、之后仅考虑增值型小型补强收购[32][166] - 分拆上市进度：按计划在先前公布的12-15个月时间线内或提前完成，20-F已公开提交[168] - 2027年将受益于已宣布的纸价上涨传导；约57%客户为指数挂钩，其余为自由浮动；自由浮动部分今年涨价已传导，指数部分第一次涨价已反映，第二次涨价正在传导中[195][196] - 行业周期观点：当前全行业成本结构抬升可能推动更正常的周期，历史上行时因纸短而利润率压缩、下行时保留部分利润[257][258] - 公司为纸短（净买家），不追求固定自给比例，将基于回报和利润率评估不同整合水平[209][210] - 当前能源环境下未被强制减产，拥有生物质、垃圾发电等多元能源方案[262] - 未提供ROIC指引，因转型规模大、盈利处于低谷会失真，待盈利成熟后再考虑提供[245][246] 三、其他重要但可能被忽略的内容 - 领导团队合计拥有超过200年行业经验[5] - CEO Tim Nicholls曾任International Paper欧洲CFO（两度担任集团CFO），并负责北美和南美包装业务[6] - 首席Paper业务官Paul Brown从业34年，从英国Hartlepool包装厂起步；Stefano Rossi从Lucca造纸厂起步[35] - 东欧EMEA MD Ana Soldo为家族第四代从事包装纸和回收行业，从业超25年；区域有3,000多名员工、13个站点，并出口至阿尔巴尼亚、科索沃、黑山[89] - 英国和爱尔兰MD James Lomax在公司约8年半，曾任销售营销创新总监、运营总监及北欧SMI负责人[90] - 过去10年DS Smith整合了17项收购，管理层早知需要进行效率清理[214] - 公司文化价值观为安全、高绩效、信任三项[13] - 分拆后与International Paper的分离成本不重大，业务此前已相对独立运营，TSA数量有限且预计12个月内基本退出[158] - 公司强调"保持谦逊"，自视为制造企业，销售自己生产的产品，成本意识始终是最高议程[84][85] - 公司称转型速度和规模为行业前所未见，且是在与客户充分沟通、"无意外"的前提下推进[61][233]