并购市场与政策影响 - 今年并购重组政策收紧，监管层关注高溢价、高估值及跨行业并购，严格把关标的企业承诺业绩，旨在杜绝忽悠式并购和保护中小投资者 [2] - 政策使火爆、浮躁的并购市场降温，迫使部分短期跟风式、市值管理型、忽悠式并购原形显露，标的资产估值虚高现象将理性回归，有利于资本市场良性发展 [2] 公司战略与并购布局 - 2015年初制定转型战略，通过外延式并购打造互联网广告传媒全产业链，包含横向和纵向发展 [3] - 并购万象新动完善程序化购买环节布局，横向拓宽移动互联网领域宽度、补充传统品牌广告客户，纵向延伸和深化数字营销至DSP程序化购买和DMP大数据分析 [3] - 未来在做大做强LED板块同时，推进互联网广告产业并购、整合、运营和发展，完善全产业链，关注大数据平台、垂直媒体等环节优势企业及海外流量和资产 [8] 行业现状与公司优势 - 移动互联网广告行业处于快速发展期，具有轻资产运营、抗周期、业绩体现快、进入门槛低、企业规模小而散等特点，2012 - 2015年我国互联网广告市场规模从773.10亿元增长到2,093.70亿元，复合增长率39.39%，2014年超过电视广告市场规模 [4] - 行业是“大行业、小公司”自由竞争格局，因投资并购热，市场存在浮躁现象，部分公司估值过高影响行业健康发展 [4] - 公司竞争优势包括并购战略清晰持续、原产业业绩扎实（2015年LED板块净利润5600多万，2016年上半年LED业务营收4.5亿元、净利润3700多万）、团队稳定专业、项目渠道丰富（今年1 - 8月接触近百个项目，进场尽调十几个） [4][5] 并购风险防范措施 - 自有投资团队前期尽调，多数标的在该环节终止，中介团队后期介入 [6] - 拒绝高估值标的，并购项目根据业绩承诺估值在13 - 14倍之间 [6] - 采用4年业绩承诺年限，体现标的公司自信，防止业绩注水，遏制短期行为 [6] - 现金对价不超过40%、股票对价不低于60%，使标的公司原股东与上市公司深度合作 [6] - 设置严苛现金支付和股票解锁条件，如现金支付考核应收账款回收，股票解锁附加业绩完成和应收账款回款比例条件 [7] 公司管理与协同战略 - 整体战略“边收边整”，从“人才”“共享”“文化”方面管理和协同并购公司 [7] - 人才方面打造“人才库”，内部培养与外部引进结合，未来可能通过股权激励等提升员工主人翁意识 [7][8] - 共享方面打造统一资源共享平台，共享上游客户、下游媒体、自身技术、数据资源，借助上市公司优势协助成员企业成长 [8] - 文化方面由董事长牵头抓企业文化建设，以软实力实现整合协同 [8] 其他问题解答 - 不考虑剥离LED业务，LED是基础产业和转型保障，未来实现LED与互联网广告传媒双主业共同发展 [9] - 选择标的避免同质化，未来加强在媒体资源与纵向垂直细分领域寻找优质标的完善产业链 [9] - 因LED行业进入成熟期、增速放缓、盈利能力下降，2014年开始转型，经考察确定并购广告传媒行业企业，后因传统广告受互联网冲击大，将注意力转移到互联网广告行业 [9][10]