公司转型战略 - 核心战略是回归零售基本面，包括确保充足员工以提供优质客户服务、维护门店并提升产品视觉呈现、引入新品牌，同时控制成本 [1] - 目标是将门店总数从当前的449家减少至约350家，其中包括125家将获得不成比例更高投资的优先门店 [1] - 在优先门店进行改进，如使用优雅造型的模特、在关键区域增加员工、将女鞋部门员工数量翻倍、连衣裙区域员工数量增至三倍，并安排真人值守试衣间 [5] 历史业绩与挑战 - 客户服务评分连年下降，销售额从2014年的历史高点281亿美元降至十年后的约223亿美元以上 [2] - 因客户流失至亚马逊和塔吉特等零售商，公司已关闭数百家门店，多个高端品牌如拉夫劳伦、蔻驰、耐克和李维斯因产品在门店呈现不佳而撤柜 [2] - 2006年以110亿美元进行大规模并购，吸收多个区域性连锁店后，门店过于集中导致客户群相互蚕食，未能成功整合形成统一文化 [12][13] 运营与文化调整 - 公司过去陷入削减开支的恶性循环，例如将鞋类区域改为自助服务的“开放销售”区，但此举短暂且灾难性，损害了服务标准和购物氛围 [15] - 过度密集的销售区域导致杂乱，难以进行视觉营销，珠宝和手袋等区域明显需要更多员工来展示高价商品 [16][17] - 新任首席执行官认为公司首先需要进行文化重置，以激励因收入下降、关店和裁员而受挫的员工队伍，并争取对其战略的支持 [8] 初步成效与未来计划 - 上一季度公司报告了12个季度以来最佳的同店销售表现，销售额同比增长1.1%，在经济焦虑时期被视为一场胜利 [7] - 公司正努力吸引新品牌并召回旧品牌，近期新增品牌包括Abercrombie & Fitch童装业务、Reiss、Good American和Theory [23] - 尽管有所改善，但批评者认为公司仍处于中等水平，需要持续提升体验，公司计划利用其在美国文化中的深厚根基赢回客户 [24]