日本企业治理与资本配置改革 - 日本正在经历一场真正的企业革命 其商业模式的改变旨在为生产力投资筹集所需资金 这促使企业重新思考业务组合与融资方式 [1][2] - 改革的核心工具是要求公司制定计划以提升市净率(P/B)至1倍以上 并利用“羞耻感”作为改革驱动力 管理层被赋予制定改进计划的最佳位置 [2] - 改革已产生效果 首席执行官们行动更积极 董事会构成也变得更加多元 [3] 交易所上市策略与业务重组 - 东京证券交易所上市公司退市数量显著增加 从过去的每年仅约50家 增加到去年的125家 2026年至今已有16家宣布退市 表明许多公司正在重新评估上市是否为追求增长的最佳途径 [5][6] - 交易所改革要求公司披露并解释其提升盈利能力的战略 [7] - 企业进行业务剥离(Spin-offs)的意愿大幅增强 去年发生了280起剥离交易 而此前日本公司很少进行此类操作 表明企业正严肃地重组业务组合 [7][8] 松下控股的业务剥离案例 - 松下控股在2024年将其汽车系统公司(Panasonic Automotive Systems)的多数股权出售给阿波罗全球管理公司(Apollo Global Management) 交易完成后 松下控股股价飙升超过70% [9] - 此次剥离使松下汽车能够专注于从“驾驶体验”到“移动体验”(即“移动中的乐趣”)的转型 并利用技术实现个性化的车内舒适度 [9][10] - 作为综合企业集团 松下控股认为汽车业务并非其焦点 而与阿波罗合作使松下汽车能100%专注于汽车领域 这对该业务是积极的 [11] - 剥离的逻辑在于母公司认识到自己并非某项业务的最佳所有者 而外部专业合作伙伴可能更有利于该业务的增长 [12][13][14] - 阿波罗为公司带来了严格的财务纪律 松下汽车目前最重要的关键绩效指标(KPI)是EBITDA减去资本支出(E-C) 目标是到2027年将该数字较2024年增长两倍(即达到三倍) 且该指标自与阿波罗合作以来已呈现积极趋势 [15][16] 索尼集团的战略转型 - 索尼正在进行从消费电子制造商向娱乐内容生产商的重大转型 这一转变部分源于数字化带来的产品同质化以及来自韩国和中国企业的激烈价格竞争 [17][18][19] - 转型是被迫的 2013年左右公司财务表现糟糕 人才流失严重 [20] - 转型成效显著 大约十年前 娱乐业务仅占索尼收入的30% 到2024年 该比例已增长至60% [20][21] - 娱乐业务主要包括游戏、音乐和电影三大板块 其中游戏业务是最大的组成部分 [21][22] - 索尼在游戏领域拥有《战神》、《对马岛之魂》等国际大作 并注重维护与第三方游戏发行商的关系 [22][23] - 在内容领域 索尼也进行了重大投资 例如收购音乐版权库 并与阿波罗在此领域建立合作关系 原因是音乐版权属于相对低风险、长期限的资产类别 与私人信贷等长期资本属性相匹配 [26][27] - 动漫业务已借助大型流媒体平台实现全球同步发行 这有助于其全球扩张并降低盗版风险 [25][26] 私募资本在日本转型中的作用 - 像阿波罗这样的私募资本公司为日本企业转型提供了专业知识和长期资本支持 [29] - 它们通过合作或投资 为企业带来财务纪律 使管理层能更专注于核心业务 摆脱原有集团架构的约束 [15] - 这类资本具有不同的风险偏好和时间期限 能够匹配企业多元化发展中所需的不同资产类别 例如索尼与阿波罗在音乐版权投资上的合作就基于后者提供的长期资本属性 [26][27]