文章核心观点 - 蔚来汽车当前面临的核心问题并非生存危机，而是因“过于有钱”和“傲慢”导致的运营效率与成本控制问题，属于“富贵病”[10][12][13] - 公司已从最高管理层开始深刻反思，并启动了全面、迅速且有力的财务与运营改革，目标是在优化用户体验的同时实现盈利，争取在2025年第四季度扭亏为盈[26][27][71] - 行业竞争残酷，但方向已明确，只要公司足够清醒并快速执行，解决效率和运营问题速度可以很快，参考小鹏汽车“从ICU到KTV”仅用半年的先例[8][23][25] 公司历史与现状对比 - 当前质疑主要集中于“乱花钱”和成本控制，而早年公司面临的是纯电车赛道是否成立、产品是否为“会动的PPT”等生存性质疑[4][5] - 早年公司创始人被称为“年度最惨的男人”，处境艰难；如今公司账上现金充裕，拥有自建工厂、自研芯片和大量换电站等资产[5][6] - 当前问题（成本控制、运营效率）是明确且有解决方案的，相比早期的生存危机已是“小问题”[8] 公司存在的问题分析 - 根本问题被概括为“富贵病”和“傲慢”，表现为过度自信和运营上的不经济[10][12] - 具体表现包括：过度追求“用户满意”导致非理性成本投入，服务虽好但像“行为艺术”，衍生薅羊毛和低效服务问题[14][16][17][32] - 坚持长期主义（如自研芯片、铺设换电站）在短期直接导致不赚钱，在激烈竞争环境下可能面临“没有长期”的风险[18][20] - 在供应链和产品开发上缺乏效率，例如八款车有七个不同的接口，导致每次造车成本高企，未能实现零部件通用化[51] 已实施的改革措施 - 全面推行CBU（成本业务单元）模式：全公司从预算制转向“经营目标制”，每个部门需为自己花的每一分钱负责，证明其与销售或效益的关联[36][37][49] - 创始人态度根本转变：创始人李斌公开强调“整个公司都要算账”，并亲自督导，表明从过去认为“公司有钱没问题”转向严格算账[27][42] - 优化供应链与销售渠道：着手提高零部件通用率，合并蔚来与子品牌“乐道”的服务体系，以提升效率、降低成本[51][54] - 重构用户服务体系实现盈利：在维持口碑的前提下，2024年售后服务业务已实现盈利。关键举措包括引入第三方服务机构替代部分自营服务，以更快响应客户需求并降低成本[64][65] 改革的核心逻辑与目标 - 商业逻辑回归本质：公司认识到“把公司经营好才是对用户最大的责任”，持续亏损无法让用户真正满意[67] - 运营策略从“过度服务”转向精细化“抠细节”，在保证核心用户体验的同时，砍掉赔钱业务，提升赚钱业务效率[68][69][70] - 整体目标是争取在2025年第四季度实现盈利，并重新定义“长期主义”，认为在新能源行业“长期主义只能最多到2年”[71][72] - 公司最终需要抛下“傲慢”，以在残酷的市场竞争中生存和发展[73][74]