核心观点 - 日本消费企业在经济低迷期通过持续迭代和成本优化锤炼出强大竞争力，适应能力成为存量时代的关键胜负手 [1][2] - 成功大单品的核心在于高频迭代而非一次性创新，三得利将70%资源投入现有爆品升级 [4] - 零售商自有品牌应追求差异化而非低价平替，7-11通过高溢价策略实现650-700亿人民币年销售额 [11] - 一流零售企业本质具备制造能力，神户物产通过并购25家工厂实现全链路成本优化 [22][24] 大单品战略 - 三得利开发绿茶"伊右卫门"前经历上千次失败，上市首年销售额达700亿日元 [3] - 三得利新品成功率仅0.3%，但核心产品如乌龙茶(1981)、BOSS咖啡(1987)、"響"威士忌(1989)持续畅销30年以上 [4] - 爆品迭代方法论：每年更换包装，BOSS咖啡通过PET大包装(办公场景)和浮雕纹理(疫情情绪需求)持续升级 [4] - 卡乐比因缺乏新品开发导致90年代业绩停滞，2000年后通过薯条三兄弟等新产品重启增长 [6] 自有品牌运营 - 7-11自有品牌定价比国民品牌高20%-30%，年销售额规模相当于日本最大食品公司 [11] - 差异化定位三大标准： 1) 填补NB商品规格缺口(如单片面膜) [14] 2) 选择NB利润空间狭窄的品类 [14] 3) 满足每周200款新品的更新需求 [14] - 商品开发采用圆桌会议模式，整合咖啡豆烘焙/制冰厂等全供应链直接采购 [15] - 52周MD计划系统：根据财报季等时间节点动态调整鲜食便当等商品结构 [19] 制造能力构建 - 神户物产并购25家濒临破产工厂，通过提升产能利用率实现低成本制造 [24][25] - 创新商品开发：牛奶盒装羊羹、豆腐盒装芝士冰淇淋等差异化爆品 [25] - 萨莉亚应用丰田生产方式，通过干式厨房、避光空调外机等设计降低运营成本 [26] - 供应链优化： - 澳大利亚自建工厂生产汉堡牛排和白酱 [29] - 培育特种生菜使单棵产出从2-3盘沙拉提升至5-7盘 [29] - 中央厨房模式使门店人力减少30% [31]