西贝危机事件与百日自救 - 2024年9月，因罗永浩对预制菜的质疑，拥有37年历史、超300家门店的西贝陷入重大危机，创始人贾国龙称此为“创业以来最大的危机，没有之一”[1] - 危机导致公司堂食客流一度下跌半数以上，外卖单量暴跌60%，营业额跌至谷底[3] - 公司开启为期百天的自救行动，措施包括产品现制、菜品降价、强化食安、顾客召回及员工涨薪[3][4][5] 具体自救措施与代价 - 产品现制调改：9月底前完成第一波十余道产品调改，如饺子现包、羊肉串现穿、鸡汤现熬等，但承认效率与标准化程度降低[3] - 菜品大幅降价：10月1日对菜单上30余道菜品进行系统性调价，平均降幅约20%，涉及牛大骨、烤羊排等核心菜品[4] - 强化食品安全：推行“阳光厨房”计划，要求全部门店100%实现明厨亮灶并直播后厨操作[4] - 顾客召回计划：通过“到店任意消费送百元代金券”、“买50送50”、外卖平台每日半价菜等方式进行“自罚式”请客[4] - 一线员工涨薪：9月12日起为一线员工每人每月增发500元津贴，12月投入资金按每人500元标准升级全国员工宿舍[5] - 自救代价：在营业额一致的情况下，人力成本占比从25%攀升至超过30%，优惠力度导致毛利率下滑，内部直言“现在肯定是亏钱的，现金流压力很大”[5] 战略反思与根本转变 - 短期急救措施在10月底带来客流回升，其中70%为老顾客，30%为新顾客，但进入12月客流再度下滑[7] - 公司放弃原有“全球每一个城市每一条街都开有西贝”的规模愿景，新的共识是接受规模收缩，关闭部分盈利不佳的门店，追求成为一家“美好餐厅”[7] - 战略从“狂奔”转向“深耕”，从追求标准化效率到为“现做”接受一定程度的不稳定，中央厨房变得“空旷了许多”，许多工序前移至门店[8][9] - 公司坚持供应链的“笨功夫”，如为有机莜面自建武川莜面工厂，为酸奶自建正蓝旗牛奶牧场[8] 中式正餐行业的普遍困境 - 在快餐、茶饮通过极致标准化和加盟模式疯狂扩张的背景下，强调体验、依赖厨艺、成本结构沉重的正餐连锁普遍面临增长焦虑[11] - 标准化与情绪价值的悖论：消费者对“锅气”、“现做”的情感诉求超越对绝对标准化的追求，但如何在回归“烟火气”的同时守住食品安全与效率底线成为难题[11] - 成本结构与价格敏感度的冲突：正餐的人力、租金、优质食材成本居高不下，降价虽能获取流量但严重侵蚀利润，长期需通过优化菜单组合或提供新服务提升营收效率[11] - 规模与商业本质的抉择：行业面临是继续追求门店数量与市场份额，还是回归单店健康度、顾客忠诚度和员工幸福感的根本选择，西贝的转身暗示后一种思路正获得更多认同[11] 餐饮行业的宏观环境与反思 - 当前餐饮业普遍面临市场需求分化、整体增速放缓、成本压力高、竞争升级、转型缓慢等挑战，稳定的营商环境成为关键基础设施[15] - 从中央到地方，优化营商环境的具体措施正惠及餐饮业，各地政策直指行业开店经营痛点[15] - 2025年中央经济工作会议与中共中央政治局集体学习均强调要营造良好的舆论环境，健全网络生态治理，打造风清气正的网络空间[16] - 一个不断优化的营商环境能让企业将精力从应付审批与不当竞争，转向专注于产品创新、服务提升与供应链管理，从而增强整个行业的韧性与活力[16]