文章核心观点 文章基于麦肯锡的全球调研和对中国民营企业家的深度观察，指出当前企业家面临由颠覆性数字技术、长期高通胀与经济低迷、地缘政治风险升级及人才争夺战等多重因素交织的巨大不确定性[2]。未来十年，中国企业家面临两大核心诉求：一是在不确定环境中引领企业转型升级、开辟第二增长曲线并拥抱AI技术；二是确保企业传承与二代成功接班[5]。文章提出，企业掌舵者需通过实施“转型与接班双轨计划”，并采用“职业经理人与二代相结合的双核组合”，以应对挑战，实现基业长青[5]。 一、 领导变革 - CEO在为企业转型定调、把控节奏和界定范围、推动实施方面发挥独一无二的作用[11] - 变革时期的企业家领导力主要有五点：1) CEO确保所有人达成共识并推动跨职能协作；2) CEO作为“首席故事官”为组织设定愿景和变革理由；3) CEO鼓励组织中的每个人找到参与变革的“个人动因”；4) 领导者需深入了解细节，鼓励公开讨论但决策后坚持到底；5) CEO需为组织设定理想的运营状态，并释放高潜力人才的潜力以加速变革[13] - 企业转型中CEO最容易忽视五大关键挑战：1) 转型举措与日常业务脱节；2) 变革步调不一致；3) 未能发挥CEO在协调与沟通上的优势；4) CEO投入时间不足；5) 未能打造高效转型团队[13] - 成功转型的领导者需具备四大关键特质：抱负、积极参与、获得支持与共识、高效决策[13] 二、 领导创新与增长 - 在动荡时期，CEO需大胆追求增长，投资打造“第二增长曲线”[12] - 高增长公司通常比同行实现高出约50%的营收水平，实现“盈利性增长”的企业回报更丰厚[12] - 过去30年，只有约十分之一的公司能保持高于GDP的增速[14] - CEO需推动公司建立可重复、可规模化的“风险建设”流程，像锻炼肌肉一样培养创新能力[14] - 成功打造“第二增长曲线”的关键因素包括：敏捷工作方法、数据驱动分析、技术技能、跨职能协作、长期客户关注及对AI的创造性应用，并需塑造重视实验的创新文化[14] - 增长型领导者有七大共同行为：1) 将增长作为首要任务；2) 愿意承担风险并支持冒险者；3) 深度理解客户；4) 倾向于行动而非追求完美；5) 为长期增长奋斗并打破协作障碍；6) 经常讲述增长故事；7) 授权一线人员创新[19] - 案例：一家胶片企业通过“四象限战略”识别市场，将化学与材料技术转向医疗生命科学领域，完成向医疗健康与高性能材料巨头的跨界跃迁[18] - 案例：一家传统家电企业在主业增长趋缓时，果断押注新能源汽车电池，推动经营利润与海外销售持续上升，其能源业务在2024年经营利润率达18%[24][26] 三、 驾驭AI时代 - 十年后，多达50%到70%的《财富》500强企业可能从榜单上消失，部分原因在于AI的落地应用[31] - 根据麦肯锡报告，AI普及率高达88%，但真正实现盈利的企业仅有39%，仅6%的企业通过AI实现高增长[31] - 近三分之二的AI项目停留在试点阶段，在单一业务职能中实现规模化应用的企业不足50%[31] - 阻碍AI规模化的四大症结：技术碎片化、数据地基不牢、组织协同缺失、ROI不清晰[33] - 6%的AI高绩效企业通过三项战略转变实现5%以上利润增长：战略目标从降本增效转向增长创新、CEO深度参与驱动、流程重塑与治理[33] - CEO需做到三点：1) 亲自主导AI落地；2) 重塑商业模式，聚焦“结果验证”；3) 自我革新领导方式[32][35] - 文章提出了为期2-3年的智能体落地高阶路线图，分为两个阶段：第一、二年定调方向、打造势能；第二、三年全组织规模化落地，重心从“活动指标”转向“损益表影响”[36][37] 四、 人才战略 - 一家公司中大约2%的岗位对长期价值创造起决定性作用，卓越CEO需锁定并确保这些关键岗位由最合适的人担任[39] - 需围绕关键2%组织跨职能“敏捷突击队”，在真实战场中承担攻坚任务，形成“关键少数牵引、多数人跃升”的循环[40] - CHRO角色需从后台支持者转向CEO的战略智囊，像CFO管理资本一样管理“人才资本”[40] - 打造高效能高管团队需具备三点本质特征：方向同频、机制高效、行为示范[48] - 新时代CHRO需扮演六种角色：战略定位选择者、关键能力建筑师、可信赖的咨询师、变革红旗手、HR创新整合者、科技应用发动者[53] - 建立企业内部的领导力工厂是CEO和高管团队的核心工作，目标是将现有领导者数量提升3至5倍[71] 五、 CEO自身转型升级 - 企业的天花板往往是CEO的认知天花板，CEO需从“管理者”走向“领袖”，完成自我迭代[54] - 案例：在库克领导下，苹果市值从2000亿美元飙升至3.5万亿美元；在贝索斯领导下，亚马逊市值从1000亿跃升至2.5万亿美元；在纳德拉领导下，微软市值从3000亿跃升至4万亿美元[54] - CEO需聚焦“非他莫属之事”，例如贝索斯关注长期、高质量决策和培养人才；黄仁勋关注资源聚焦与信息透明；库克关注人员、战略和执行[55] - CEO需在沟通和决策风格上转变，例如从在会议中“讲75%时间”变为“花75%时间倾听”，从“全知者”转变为“首席学习官”[61][62] - 动荡环境下CEO需打造六大特质：持续学习、乐观、受托责任意识、建立领导力工厂、轻松处事的能力、韧性[65][71] - 随着AI普及，企业的差异化优势将来自“以人为本型领导力”，领导者需赋予员工使命感、关怀与同理心[67] 六、 企业传承与二代接班 - 成功的二代接班需要系统性的能力培养机制，一代企业家必须完成从“台前”到“幕后”的角色转变，以100%的信任为二代创造试错空间[69] - 传承失败的案例揭示，缺乏系统性接班准备和容错机制会使企业陷入“传承陷阱”[70] - 成功传承可分为三个阶段：预备期、交接期、深化期[72] - 案例：台湾某制造业企业通过“转型与接班双轨计划”及“职业经理人加二代的双核组合”实现成功传承与增长。职业经理人主导战略转型，二代通过长达十年的系统性历练补齐能力[72][73][74] - 该企业市值从2012年约66亿美元增长至2025年约770亿美元，累计增长超过11倍；营收从2012年约56亿美元增长至2025年约172亿美元，累计增长超过3倍[75] - 案例启示：1) 引入“导师型”职业经理人是二代软着陆的关键；2) 接班是超长周期能力建设工程；3) 最好的接班是嵌入转型进程的“二次创业”[77]