文章核心观点 新任或候任CEO的成功与否，很大程度上取决于其心态、沟通和行动是否到位，其中高效的内外部沟通是决定成败的关键分水岭[3] 成长导向：构建传播梯队，实现信息共振 - CEO需从履新第一天起，为团队设定清晰的沟通基调，并基于“全局视角”将领导团队与内外部相关方连接起来[4] - 卓越CEO遵循一条系统化路径：不断凝聚高层共识、借助“叙事大使”扩大影响力，并以“教学相长”的方式提升团队与个人的叙事能力[4] 持续凝聚高层共识 - 卓越CEO善于借助高管团队的力量，加速信息传递、拓宽受众覆盖、增强沟通效果[5] - 实践案例：一位新任CEO在为期两天的战略会议中，专门安排整个环节用于塑造组织叙事，带领团队重新厘清愿景、重塑战略，并共同打磨统一的故事，此举大幅增强了团队凝聚力[5] - 另一位CEO打造了“高管仪表盘”，同步追踪定量与定性KPI，以严谨方式衡量每位高管在内外部沟通中的表现，如声量占比、客户或员工反馈、主持的全员大会数量等[9] 深挖组织网络，发掘“叙事大使” - 为了将组织故事传得更远、更有力量，需要发掘位于第二、第三管理层的“叙事大使”，他们通常是后起之秀或高潜力的下一代领导者[10] - “叙事大使”具备三种关键特质：是能整合多元观点的“连接者”；是能吸引他人靠拢的“影响力中心”；是领导层应对棘手难题时首要倚重的“问题破局者”[10] 教学相长，精进叙事之道 - 卓越CEO不仅自己能讲好故事，也懂得如何教导他人，通过打造组织的语言体系与叙事主题来凝聚共识、强化信念[11] - 在AI时代，软技能的重要性被放大，Cloudflare首席执行官马特·普林斯认为，其英文文学学位所带来的清晰、流畅、高效的写作与沟通能力是其CEO工作的核心[11] - 通过身体力行和主动分享，CEO能激发团队潜力，构建组织的长期能力，加速新一代领导者成长，形成“领导力工厂”[11] - 实践案例：一位CEO在关键会议中带上“副驾”（如媒体访谈带CFO，拜访客户带首席行政官），其直属高管随后效仿，此举拓展了未来领导者的视野并提升了跨团队协作能力[12] - 实践案例：彼得·奥尔扎格担任拉扎德CEO后，发起“沙龙”活动邀请关键相关方交流，并鼓励管理团队仿效，甚至改造会议室用于接待各界领袖[12] 深度参与：启动沟通行动，保持互动节奏 - 现代领导工作如同马拉松，需警惕职业倦怠，研究显示其比例已超过50%[13] - CEO需像顶尖运动员一样，对时间与精力的分配保持近乎苛刻的专注[13] - 提升互动效能的三大实践：管理精力而非日程；提前构筑危机应对能力；将相关方互动融入日常运营[13] 管理精力而非日程 - CEO是组织的首席大使，优化时间安排的重点是从更高视角统筹精力，而非填满日程[14] - 关键原则是形成自觉，把时间和精力花在最值得投入的人和议题上，并时刻自问某件事是需要自己作为“主角”亲自出面，还是作为“架构师”让他人推动更恰当[18] - 需避免沟通重心过度偏向内部或外部，研究显示新任CEO在上任前三个月，内部邮件和会议量会骤降约20%，这完全可以通过提前规划来避免[18] 提前构筑危机应对能力 - 有效的危机应对与高质量的相关方沟通密不可分，领导者必须在危机中发出清晰而坚定的声音[19] - 上任初期就应联合董事会、高层团队及相关部门，重塑组织的危机应对预案，并将危机模拟纳入管理团队的例行议程[19] - 必须学会辨识并优先处理最核心、深植于组织基因的关键问题，将精力投入到真正的“大事”上，让专业团队处理其他事务[19] 将相关方互动融入日常运营 - CEO平均会将30%的时间用于与外部相关方交流，但具体节奏因人而异[20] - 实践案例：澳大利亚西太平洋银行前CEO盖尔·凯利在每季度区域走访中安排尽可能多的会面；美国合众银行前CEO理查德·戴维斯则选择在“核心团队齐备”后才逐步增加外部沟通[20] - 任期初设定的互动节奏可灵活调整，越早兑现承诺，越能快速建立信任[20] - 百思买前CEO休伯特·乔利认为，只要做到承诺之事，相关方反而会希望减少见面频率，更希望CEO把时间花在推动业务上[21] - 许多卓越CEO采用“张弛有度”的日程管理，为灵活调整预留空间[21] - 实践案例：洛克希德·马丁前CEO玛丽琳·休森会在每年9月提前规划来年的重点安排（如投资者电话会、客户拜访等），但保持日程的灵活性以应对新情况，她称之为“结构化的偶然性”[21] - 利益相关方互动关乎培育以信任为底座、以目标为导向的深度关系，CEO既要亲力亲为，也要善用团队力量[21]