公司组织架构重大调整 - 公司于2026年3月29日启动重大组织调整，发布八条重要通知，对集团及事业部架构进行重要调整[3] - 在集团层面，成立最高议事决策机构“集团变革委员会”，以及五大专项管理委员会，包括人力资本、战略与经营、产研、安全、文化纪律委员会[5] - 集团事务线进行重组：原产研事务线拆分为产品事务线和研发事务线；原人力事务线集团组织部调整至总干部部；原贝壳研究院调整至公共事务线[6] - 城市层面下设十个区域，包括成都、重庆、广州、杭州、南京、深圳、苏州、天津、武汉、西安区域，并任命李峰岩为集团高级副总裁、贝壳城市首席运营官[6] - 在重点城市进行调整：北京设立北京链家战略委员会，下设能力专业中台和东、西部区域；上海任命黄月平为集团副总裁、上海链家总经理[6] - 多元业务事业线进行区域化调整：整装事业线设西部和东部区域；贝好家事业线设七个区域（含一个筹备）；惠居事业线设东北和西南区域[6] 调整的初衷与目标 - 调整旨在“回归创造价值的组织形态”，目的是精简指标，让创造价值的人更靠近消费者，使组织更敏捷、扁平[7] - 公司认为自身存在“大组织病”：部门墙厚、流程大于常识、复杂指标掩盖真实价值创造，导致内耗和远离消费者[7] - 在新架构下，将重写干部岗位职责和考核激励，核心是把“服务消费者”写入各岗位主责，管理干部的核心任务是帮助团队服务好消费者，而非造压强、做数据[7] - 目标是让一线服务者摆脱无效考核指标，能心无旁骛地做好服务[7] - 所有管理者必须更深地走进一线，直接参与业务，走进经纪人和消费者[7] 公司战略方向转型 - 公司战略目标进行重大调整，将从交易平台向社区居住服务平台深度转型[3] - 公司认识到行业正在发生巨变：消费者需求从过去的“买到房”和“卖出去”，转变为在信息过载和波动市场中，需要决策帮助，怕“买错了”和希望房子被“真正理解”并卖好[9] - 公司过去的经营逻辑是看短期交易指标（如客户数、市场占有率、客单值），但此逻辑已不再适配未来[9] - 未来需要把社区、家庭及关于“家”的长期服务看得更长，例如关注社区户数、家装、租赁、资管及未来社区服务需求，以及能形成多深的链接、创造多少价值、建立多强的信任[10] - 房产经纪人价值需从“信息中介”迭代为“信任型服务者”，依靠理解客户、解释复杂问题、组织协同、提供专业建议来获得长期信任[10] - 门店将定位为“社区安居服务站点”，不仅承接交易，更要围绕家庭居住场景提供一系列长期服务[10] - 社区居住服务模式升级是变革大方向，北京将先行落地，成立北京链家战略委员会以统筹推进经纪、惠居和整装的深度整合[10] - 面对新阶段，公司需打磨两个核心能力：一是“一线服务”能力以更好地服务消费者；二是职能中后台沉淀支持一线服务的专业能力[10] - 公司未来目标是改变行业的服务方式，成为真正的“一站式居住服务平台”[11]