行业投资评级 - 报告对行业投资评级为“买入”，认为行业具有较高的增长潜力和投资价值 [1][2] 核心观点 - 行业正在经历数字化转型，企业需要加强技术投入以提升竞争力 [2][3] - 职场健康管理成为企业可持续发展的重要方向，办公环境的改善和健康设施的配备是关键 [9][12] - 行业内的企业普遍关注员工福祉，健康活动和健康氛围的营造是未来趋势 [12][19] 行业现状 - 行业主要涵盖金融服务、消费品、生命科学、汽车及零部件、IT信息技术等多个领域 [8] - 机械制造行业占比最高，达到15.04%，其次是金融服务和汽车及零部件，各占12.78% [8] - 外商独资企业占比最高，达到46.62%，其次是私营或民营企业，占比25.56% [9] 企业规模与员工分布 - 企业在华员工规模分布广泛，超过10,000人的企业占比最高，达到17.29% [9] - 100到299人规模的企业占比16.54%，小于99人的企业占比14.29% [9] 职场健康管理 - 企业普遍重视职场健康管理，办公环境改善和健康设施配备是主要措施 [12][19] - 健康活动的开展和健康氛围的营造是企业健康管理的重要组成部分 [12][19] - 预算情况和职责划分是职场健康管理实施的关键因素 [12][19] 行业数字化转型 - 数字化转型是行业发展的核心驱动力，企业需要加大技术投入以应对市场变化 [2][3] - 互联网与游戏业占比最低，仅为2.26%，显示出该领域在行业中的相对较小份额 [8] 企业健康管理实践 - 企业通过健康活动、健康设施配备和健康氛围营造来提升员工福祉 [12][19] - 职场健康管理的效果评估和复盘改进是企业持续改进的重要环节 [12][19]

报告投资评级 - 文档未提及，无法提供 [无] 报告核心观点 - 文档未明确提及核心观点相关内容，无法提供 [无] 根据相关目录分别进行总结 - 文档结构混乱，难以按照目录进行总结，无法提供 [无]

行业投资评级 - 报告未明确给出行业投资评级 [1][2][3] 报告的核心观点 - 人力资源角色的转型和升级是当前企业面临的重要课题，尤其是在数字化和能力提升的驱动下，人力资源部门需要从传统的行政事务性角色向战略性和由外而内的角色转型 [1][3][7] 根据相关目录分别进行总结 研究背景及方法论 - 研究背景：外部环境变化剧烈，数字化浪潮和业务挑战促使人力资源角色转型，人力资源需要为企业创造真正的价值 [7][8] - 研究方法：基于戴维·尤里奇的人力资源转型阶段模型，分析当前国内市场人力资源角色的成熟度现状及未来转型方向 [7][8] 主要数据发现一览 - 人力资源部门的角色定位现状：50.00%的企业定位为"职能专业性 HR"，27.01%的企业已经进阶至"战略性的 HR" [15] - 人力资源数字化现状：41.40%的企业处于1.0阶段（信息化阶段），31.63%的企业处于2.0阶段（数字化阶段） [16] - 人力资源规划：51.66%的企业会根据业务、组织的变化调整人力资源规划 [16] - 招聘数字化：28.15%的企业仅使用ATS招聘流程管理系统和职位发布平台，34.81%的企业尚未在招聘环节应用任何数字化技术 [16] - 多元化用工：66.67%的企业员工构成中涉及非正式员工，58.89%的企业出于助力组织敏捷的目的使用非正式员工 [16] 背景篇：从人力资源角色的转变谈起 - 人力资源部门的角色定位现状：50.00%的企业定位为"职能专业性 HR"，27.01%的企业已经进阶至"战略性的 HR" [20] - 人力资源转型的必要性：业务发展需要、降本增效、外部环境变化迅速是促使人力资源转型的主要原因 [33][37][38] - 人力资源转型的方向：贴近业务战略，主动创造直接或间接的商业价值成为人力资源转型的重要方向 [39][40] 方法篇：人力资源如何实现角色转型 - 转型手段：提升硬件基础设施水平（数字化）和提升软性能力是主要的转型手段 [54][55] - 数字化手段：73.02%的企业会借助数字化工具来促使人力资源部门实现转型 [57] - 软性能力提升：60.32%的企业会选择"提升软性能力"来促使人力资源部门实现转型 [57] 数字化篇：夯实人力资源硬实力，赋能人力资源规划全模块 - 人力资源数字化现状：41.40%的企业处于1.0阶段（信息化阶段），31.63%的企业处于2.0阶段（数字化阶段） [74] - 数字化转型意识：52.30%的企业数字化转型意识程度处于探索阶段 [75] - 数字化采购情况：招聘与配置模块外部采购选择率最高，培训与开发模块内部研发+外部采购结合模式选择率最高 [76] - 数字化满意度：企业对自身人力资源数字化程度的满意度较低，加权平均分为2.86 [77] - 未来数字化投入：62.69%的企业在未来三年不会持续增加在数字化方面的投入 [78] 能力篇：打造人力资源软实力，助力HR修内功 - 人力资源能力发展现状：战略定位的参与者、组织能力的构建者、成功变革的助推者是参调者普遍认为有待进一步加强的人力资源胜任力 [17] - 大语言模型应用：约半数企业对大语言模型持积极开放态度，但部署尚处于起步阶段 [17] 实践案例及专家洞察 - 专家洞察：人力资源数字化转型过程中，企业面临的主要问题包括对数字技术产出期待过高、系统间不联通、产品服务标准化与企业需求定制化之间的矛盾 [79][80][81]

企业保险定位与现状 保险定位 - 78.05%的公司认为保险在其健康管理方案中占据重要地位 [49][60] - 61.46%的企业对保险方案进行了调整,主要通过增加保险项目、替换现有项目或扩大保障范围来调整 [64][65][66] 企业员工保险现状 - 90.63%的公司为员工提供了除法定福利外的商业保险 [96][97] - 补充医疗保险(88.51%)、意外险(74.71%)和重大疾病险(62.07%)是企业最常提供的保险产品 [103][104][105][106][107] - 43.62%的企业采用固定统一的保险方案,36.91%按职级分层设计 [115][116][117][118][119] - 67.79%的企业保险方案没有灵活性,只有32.21%的企业有一定灵活性 [120][121] 保险方案设计与管理 保险方案设计 - 企业在设计保险方案时最重视保险费用的合理性(71.26%)和保障范围的全面性(62.07%) [159][160][161][162][163] - 企业选择供应商时最看重其专业性和信誉度,以及定制化服务能力 [164][165][166][167] - 供应商可通过提供定制化方案、简化理赔流程、不拒赔等方式帮助企业设计出满足需求的保险方案 [170][171][172][173][174][175][176][177][178][179][180] 保险方案管理 - 企业HR在保险方案管理中的核心职责集中于前端需求分析、方案设计、落地实施和执行协调等环节 [243][244][245][246][247] - 保证方案持续性需要确保合同与需求一致、加强员工培训,供应商则需提供持续培训资源和定期数据分析 [249][250][251][252][253] - 企业可通过理赔数据分析识别健康问题、监测滥用情况,供应商的数字化能力有助于提升服务效率和质量 [309][310][335][336][337][338][339][340][341][342] 供应商管理 - 企业更倾向于选择传统第三方经纪公司(50.57%)作为供应商 [345][346][347] - 企业面临的主要挑战是预算有限(70.11%)和方案灵活性不足(58.62%) [348][349][350][351] - 保险极客通过提供符合预算的灵活方案、定制化服务等优势,能有效解决企业在保险管理中的挑战 [353][354][355][356][357]

企业心理健康定位与现状 认知重视，定义拓宽 [10][11][12][13] - 半数企业已开展相关心理健康实践，与2022年相比，其开展率上升了13.42% - 67.31%的企业表示：与过去相比，目前越发关注员工心理健康问题 - 目前，"对于极端危机事件的防范和应对""关注员工情绪与职场幸福感""改善员工工作状态与职业倦怠感问题"都是企业对于心理议题的定义 - 仅有少数企业（19.23%）将心理健康项目单纯地定位为对危机事件的干预与防范，24.04%的企业希望在风险防范的基础上，解决员工倦怠与工作状态不佳的问题，而多数企业（56.73%）则希望在实现基础风险防范的基础上，助力员工改善工作状态，解决个人情绪问题 定位完善 [12][13] - 三类不同的定位之间呈现出层层递进与包含关系 - 更多企业希望借助心理健康实现多重目的，全方位提升员工心理健康水平 资源匹配，综合规划 [14][15][16][17][18][19][20] - 负责团队：随着定位拓展与多元化呈现，定位更高的企业更倾向于设立独立岗位或专职团队来统筹管理心理健康工作，若只定位为危机应对则大多不会设立专人专岗 - 团队专业能力：34.44%的企业要求负责团队或个人拥有心理学或医学相关背景，且多存在于有专职团队或专人管理的企业 - 预算投入：总体基本保持不变，是否设立独立预算与管理属性有关（兼、全职） - 项目设计思路与落地呈现形式之间存在差距：75.96%的企业希望将心理健康作为整体健康管理方案的一部分，但在实际呈现形式上，仍多以身体与心理健康方案分开执行 三类心理健康问题 心理危机问题 [22][23][24] - 部分企业尚未引起足够重视，未建立体系化流程应对潜在危机 - 流程的建立需内外部协力实现 员工倦怠问题 [25][26][27][28] - 企业对于倦怠产生的原因多有了解，但在具体解决上，目前较为偏重使用各类心理健康手段予以干预 - 希望彻底解决员工倦怠问题需要更多方面的共同努力，如对员工发展和工作内容等多维度考量 员工情绪管理问题 [28][29] - 对于情绪及时的宣泄和抒发，企业多"有心无力" - 虽了解情绪对于心理健康与个人状态的影响，但只有极少数企业开始予以解决 EAP项目 EAP属性认知与变化：不局限于风险防范属性，可与多种心理健康项目结合，共同为企业赋能 [30][31][32][33][34][35] - 大多数企业都认同EAP可以对心理危机问题、员工倦怠问题和员工情绪管理问题予以支持和帮助 - 企业不仅认同EAP项目的作用，也会将其作为解决上述三类问题的主要手段 开展现状：企业对于EAP的使用更为多元、主动、前置 [37][38][39][40] - 服务覆盖面拓宽，场景与使用人群越发广泛和体系化 - 相比过往被动地等待触发，企业目前越发主动地了解员工需求，前置化为员工提供服务 具体开展过程中的挑战 [34][36] - 宣传与推广：去心理标签，保持高频次日常化宣传模式 - 效果评估：在使用率满意度的基础上，通过员工的前后变化与供应商报告建立更完整的评估体系

报告行业投资评级 报告未提供行业投资评级。 报告的核心观点 变革环境 1. 全球化和数字化的双重力量正在重塑经济与社会的面貌,市场边界日益模糊,行业壁垒逐渐消解,竞争愈发激烈。前所未有的不确定性成为这个时代的主基调。[15][16][17] 2. 变革对行业造成的影响包括:加剧了行业竞争和组织内部的动荡,企业期望通过调整战略规划和优化内部结构与流程提高环境适应能力。[21][22][23][24][25] 企业应对变革的内部变化 1. 战略调整:大多数企业采取渐进改良式的战略调整,目的是为了长期生存。[31][32] 2. 组织结构调整:大多数企业调整了组织结构以适应变革环境,但不是颠覆性的调整,更多的是科层制与柔性架构的"双轮驱动"。[50][51] 3. 流程变化:企业提升流程敏捷性的主要方式是数字化管理和简化流程本身。[55][56] 4. 角色定位:近半数企业出现了岗位边界的模糊,角色定位发生了变化,这对员工的综合素质提出了更高要求。[58][59] 5. 文化调整:超过六成的企业没有对原有的组织文化进行调整,但文化作为企业统一变革认知的有效渗透载体,其作用不容忽视。[61][62] 变革中管理层思维意识与能力准备 1. 管理团队对变革的认知已初步建立,但从思想认识到行动落实之间还存在较大差距。[89][90][91] 2. 管理者对自身价值和角色认知不足,这直接关系到他们推进变革的意愿和主动性。[95][96][97] 3. 企业主动调整管理者能力要求,积极求变是主流做法。[103][104] 4. 管理者能力聚焦化,自我驱动成为管理者最突出的新要求。[105][106][107] 5. 管理者思维转变需要提升心智模式,包括面对变革的主动性态度、创新突破意识、经营者意识、成长思维等。[129][130][131][132][133][134][135][136][137][138][139][140][141][142][143] 变革下的管理者能力发展 1. 企业通过实战驱动式培训、差异化精准培养、自主学习平台搭建、激励导向的优秀实践示范和闭环式的持续改进等多元化方案进行管理者能力发展。[178][179][180][181][182][183][184][185][186][187][188][189][190][191][192][193][194][195][196][197][198][199][200][201][202][203][204][205][206][207][208][209][210][211][212][213][214][215][216][217][218][219][220][221][222][223][224][225] 2. 教练方式可以有效促进管理者思维转变和心智提升,是管理者能力发展的重要手段。[187][188][189][190][377][378][379][380][381][382][383][384][385][386][387][388][389][390][391][392]