HRBP的现状与挑战 - 职能部门尝试通过派出HRBP（业务伙伴）来应对"是否创造价值"的质疑，但实际效果不佳[1] - 大多数HRBP未能创造专业价值，仅提供事务性工作或"情绪价值"，被降维为业务负责人的"行政秘书"[2] - 业务部门对HRBP的普遍需求仅限于"帮我们招人"，并在业绩不佳时将责任归咎于HRBP[2] HRBP的专业价值缺失 - HRBP普遍缺乏对人力资源专业工具推动业务成长的信心，仅定位为"做后勤"[2] - 业务部门更关注能提升人效的业务举措，而非传统人力资源职能[3] - 若人力资源部门无法推动业务或提升人效，可能源于专业能力不足[3] HRBP创造价值的切入点 - HRBP应从组织层面切入，解决影响战略和经营的核心问题[4] - 业务部门业绩成长缓慢通常源于战略思考不清，HRBP可通过调整组织间接推动战略梳理[4] - 建议HRBP以"组织问题影响战略执行"为切入点，获得业务部门认可[5] HRBP的专业方法论 - 分析组织时应从业务流程切入，再判断组织结构合理性[6] - 多数业务部门存在战略理解不清导致流程不畅、组织冗余的问题，这是HRBP发挥专业价值的空间[7] - 通过检验流程和组织设计，可倒逼业务负责人梳理战略，形成共识[7] HRBP的工作误区与改进 - HRBP急于解决业务部门的小问题（如资源申请）是本末倒置，应聚焦关键战略问题[8] - 直击战略和组织问题后，人力资源的选用育留工作才有施展空间[8] - 业务部门真正需求是"用好手中的人"而非单纯"招人"[8]