公司战略调整 - 公司加速推进全公司范围内的组织变革，明确2025年Q4实现单季度盈利为最重要目标，强调"每一分钱投入，都要听到回响" [1] - 全面落地CBU经营机制，将经营工作拆分为互不重叠的"基本经营单元"，每个单元需建立明确经营目标、成本目标和投资回报目标，并指定责任人 [1] - 构建横向组织"车型产品线"，横跨产品设计与研发、工业化、用户与服务体验等集群，优化横向协同效率，实现商业闭环 [2] 组织变革进展 - 单车、fellow、门店、营销活动等CBU已基本建立经营模型，每两周举办一次"全员经营组织变革"例会，各CBU负责人向李斌汇报进展 [2] - 持续落实瘦身动作，精简合并组织并缩减人员，包括高职级管理层与业务专家 [2] - 内部论坛出现支持变革的声音，员工认为"公司真的想清楚该怎么变了" [2] 经营成效 - 4-5月公司交付量持续回暖，重新回到新势力前五，费用支出大幅降低 [3] - 乐道一线减员超40%的背景下，乐道L60 5月销量增长超40% [3] - 公司已从悬崖边缘切换到企稳回升轨道，最危险的时刻过去，但仍需与时间赛跑以实现2025Q4盈利目标 [3] 员工反馈与挑战 - 不同入职年份的员工对外部质疑看衰声音对销量影响的评估差异较大，2018年加入的员工认为影响为10%，2020年加入的认为20%，2024年加入的认为30% [1] - 内部论坛每天有多篇离职告别帖子，但部分内容表达对变革的支持 [2]