公司战略调整 - 创始人贾国龙重新挂帅CEO，彻底叫停快餐业务并将零售业务大幅收缩，将个人精力从"九成折腾新业务"调整为"全力聚焦正餐"[2] - 公司回归主业后动作包括：提升门店体验、全国推广烤鸭单品、推出儿童餐食材公开卡，锚定休闲正餐差异化标签[2] - 创始人将个人及妻子持有的85%股权中70%分红权让渡给员工，调整后员工拥有公司70%股权分红权[30][33] 业务转型与反思 - 快餐业务从2015年立项至2024年叫停，十年间累计投入约10亿元，年均投入1亿元作为创新研发费用[10][14] - 零售业务2020年下半年启动，2023年停止，与正餐、快餐并行期间导致创始人精力分配混乱（零售60%、快餐30%、正餐10%）[10] - 2024年公司遭遇营收与客流双降，创始人承认此前过度自信，将2024年视为"最艰难的一年"[6][11] 运营管理变革 - 创始人推行"创始人模式"直接管理，每日21:30-22:30主持600人线上会议，日均发放20-30万元奖金激励前20名门店[27][28] - 烤鸭作为战略新品已覆盖近100家门店，计划国庆节前完成全国门店上新，南方市场反响优于北方[32] - 管理逻辑从"精算"转向"模糊计算"，更关注员工状态、顾客满意度等定性指标而非财务数据定量指标[26] 行业认知与定位 - 创始人认为餐饮行业需守住生态位，放弃"通吃"幻想，公司新愿景调整为"西贝logo在全球每个城市闪耀"[34] - 拒绝对标其他企业，强调与自身对比，曾参考麦当劳效率与海底捞服务但发现方法论失效[31] - 提出消费分层不可逆，企业应让顾客需求拉动发展而非强行扩张，修正早期"每街一店"的不现实目标[34] 组织文化 - 创始人否定"兄弟文化"，主张职业化团队管理，类比足球队各司其职的伙伴关系[20][21] - 决策机制保持创始人主导，强调"少数人商量、个人拍板"模式，认为民主决策易导致平庸[15] - 分红权改革旨在激发员工积极性，但需解决分配合理性技术难题以避免负面效应[33]