这是一家江苏的化工上市公司，成立于2000年，致力于绿色工业介质的研发生产销售和服务,是国家重点火炬高新技术企业、专精特"小巨人"企业。 01 选择《当责战略》的背景 ·22年年初、年中 02 《当责战略》课程实施 【课程前期】 我们跟创始人及 3 位核心高管做了线上访谈，了解到了目前公司面临的困境： 保规模，可能保不了利润；保利润，可能组织要面临壮士断腕的剧痛。 该公司在 2022 年初和年中已经学习过《当责践行》和《当责领导》两门课程，在公司层面，已有明确的关键目标，并形成了当责文化的共识与行动。 ·22年年底 2022 年底，公司要做接下来 3 年的战略共识，当时面临的挑战是：传统靠规模效应带来的增长已经走到了十字路口，继续走下去，公司收入无保障，成 本和应收账款压力却逐年激增。 公司在当年发现：收入目标勉强达成，但利润呈现出负增长的势头。 如何在2023-2025年帮助公司识别战略聚焦点，并达成共识，成为了棘手的问题，于是希望引入《当责战略——达成关键共识的战略设计》来解决这个难 题。 于是，在课前，我们布置了两个分析和一个动员。 两个分析：一个是市场的 SWOT 分析，一个是财务的公司利润现状分析。 ...