需求评估体系 - 建立从"聆听"到"洞察"再到"决策"的结构化价值驱动过滤体系 旨在穿透用户功能诉求挖掘深层真实意图并与产品战略和研发资源进行科学权衡 [1] - 全面专业评估流程涵盖五大关键环节 包括探寻真实待办任务 评估需求普适性与用户覆盖度 分析产品战略对齐度 考量技术成本与风险 验证商业可行性与潜在回报 [1] 待办任务框架核心地位 - 探寻真实待办任务(JTBD)是整个评估工作的思想基石 要求超越用户表面功能请求 通过5个为什么等技巧挖掘用户真正想解决的根本困境 [3][6] - 用户是自身问题领域的专家而非解决方案专家 当用户提出"更快的马"这类解决方案时 真实待办任务可能是"更快从A地到B地" [5][6] 不评估需求的风险 - 不加评估照单全收用户需求是产品臃肿 资源浪费和战略失焦的根源 将产品经理定位为被动用户信使或订单接收员是普遍且危险的误区 [4] - 行业数据显示典型软件产品中60%至80%的功能很少或从不被使用 大部分研发资源最终变成无人问津的数字垃圾 [7] 评估流程第一步：探寻真实意图 - 评估第一步是破案式探寻用户提出解决方案背后的原始动机和场景 而非讨论UI或技术实现 [8] - JTBD理论核心思想是用户雇佣产品来完成某项待办任务 例如用户请求文件夹功能可能真实意图是高效组织查找特定主题笔记 [9][11] 评估流程第二步：评估广度与深度 - 广度评估需定量分析问题影响人数 通过用户行为分析工具查看流程流失率 统计客服工单社区论坛关键词反馈 识别影响的高价值用户群体 [14][16] - 深度评估需定性分析问题严重程度 区分维生素型与止痛药型需求 运用Kano模型判断基本型缺陷或期望型短板 以用户付费意愿检验痛苦程度 [14] 评估流程第三步：评估战略契合度 - 战略审视需判断问题解决是否符合产品当前阶段最重要战略目标 包括是否对齐北极星指标如提升月活跃用户数 [15] - 需符合产品路线图战略主题 例如年度主题为深耕B端企业级市场时 C端个人用户需求战略契合度较低 同时需符合产品定位与价值观避免核心价值稀释 [15][17] 评估流程第四步：评估成本与风险 - 实现成本估算需与研发团队协作进行高阶工作量估算 使用故事点或T恤尺码等相对规模概念 [19] - 技术风险评估包括是否依赖未掌握新技术或需对脆弱核心代码进行高风险外科手术 [20][25] - 机会成本评估至关重要 需比较投入该需求与放弃其他需求的潜在收益 产品负责人需进行全局比较性权衡 [20] 综合评估与决策模型 - 运用RICE或WSJF等量化模型进行综合评估 计算需求投入产出比排序 [21] - 最终诊断分为三类 接受并排序高价值高契合度成本可控需求 放入冰盒可能有价值非当前重点需求 优雅拒绝低价值战略不符需求并做好沟通闭环 [22] 需求管理平台作用 - 集中需求管理平台如PingCode或Worktile可作为评估手术台 统一收纳原始需求并创建包含所有评估数据和决策的可追溯电子病历 [23] 评估协同性 - 需求评估非产品经理单独工作 产品经理主导过程并做最终决策 但需研发团队提供成本风险输入 数据分析师提供定量数据 业务方提供商业价值输入 [26]