人效管理的概念热度与实践困境 - “人效管理”概念在人力资源领域已火爆超过十年，约60%的样本企业承认其老板或高管频繁提及该词 [1] - 与概念热度形成对比的是实践进展尴尬，大量人效管理项目以各种方式偃旗息鼓 [2] - 将整体人效目标简单分解到业务单元的做法引发业务部门强烈反感，人效管理被视作老板与人力资源部门的“阴暗合谋” [2] 人效管理热度的驱动因素 - 第一阶段因互联网商业浪潮带来不确定性，企业要求人力资源部门交付更直接的工作结果，人效成为最佳成绩单并推动人力资源数据化 [3] - 第二阶段因经济增长降速，企业进入寒冬期并聚焦降本增效，意识到人效是影响其他效率的原点，从而进入实操阶段 [3] 人效指标的两个计量口径 - 宽口径人效指用业绩数据除以人数或人工成本，解决人力资源总量投放问题，可根据业绩预期核定人力资源投入 [5] - 窄口径人效即“核心人效”，用企业业绩的北极星指标除以核心人才仓，解决人力资源工作如何承接战略的问题 [5] 传统人效管理的实施路径与本质 - 企业普遍实施先宽后窄的人效管理：先确定财务预算，再划拨人力预算，最后根据人才结构预设分配核心人才投入 [6][9] - 该方式本质是“增量预算法”在人效管理领域的落地，资源分配向上一年度看齐，经过简单讨价还价分解到部门 [7] - 该预算方式鼓励部门“编故事”而非“找出路”，人力资源总量和拆分逻辑固化，使基于业务增长预期的宽口径人效管理难以实现 [12] 传统人效管理的弊端与挑战 - 基于宽口径人效的人力预算仅是换皮的传统工作，会带来来自“预算传统”的挑战，在各方重压下无法落地 [12] - 能够立项的核心人才项目多为老板“重视”的项目，在约束下勉强存活，难以发挥提升人才队伍状态的作用 [12] - 人力资源部门所做的项目大多错误，使其远离真正价值创造并趋于平庸，导致辛苦付出却得不到老板和业务部门认可 [13] 人效管理落地的关键与误区 - 人效管理完全可以落地，但不能仅依靠人力资源部，而是需要一把手亲自上手的组织变革，甚至改变企业传统预算模式 [15] - 约90%发起人效管理项目的企业存在不切实际的遐想，期望通过引入咨询公司快速将人效提升20%-30% [16] - 突破传统预算难点需通过精心设计的技术手段实现“平滑过渡”，而非依赖“特效药逻辑” [15]