丹纳赫集团的核心模式与成就 - 丹纳赫集团用40多年时间从美国本土低端制造业的杠杆并购者进化为全球生命科学领域的冠军企业 [5] - 丹纳赫商业系统的精髓是"常识为纲，贯彻有方"，其伟大之处在于把常识做到了极致 [5] - 丹纳赫集团通过将数百家企业整合优化，最终孵化出市值超2000亿美元的巨头 [2][10] - 丹纳赫集团早期的并购以低价捕获被低估的资产，后期形成以并购为抓手进行产业升级的策略 [8] 美的集团学习与应用丹纳赫模式 - 美的集团自2004年开始学习丰田生产系统但效果不显著，十多年前经高瓴资本引荐开始系统学习丹纳赫商业系统 [6] - 美的集团聘请有DBS背景的咨询公司助力，培养精益人才并设计自己的商业系统 [6] - 2015年底MBS在家用空调工厂试点，2016年扩大到其他工厂，2017年全面导入各事业部和工厂 [6] - 通过MBS实施，美的集团推动工厂效率年均提升约15%，打造了6座灯塔工厂 [7] - 2020年成立MBS能力中心，缩写60多份全价值链精益教材，对国内所有工厂和供应商进行赋能 [7] 企业战略与全球化发展 - 企业的边界不取决于资本厚度，而取决于核心能力的辐射半径 [8] - 提升效率是工业文明的第一性原理，DBS进化为覆盖基础工具、精益运营、增长引擎与领导力建设的全局操作系统 [9] - 美的集团深入推进全面数字化，将精益管理与数字化完美融合，未来的效率竞争是精益管理能力与数据密度、算法精度的较量 [9] - 丹纳赫集团的全球化策略是内生与外延的双轮驱动加上技术、文化、管理的系统输出 [9] - 美的在海外布局17个研发中心、22个制造基地，推动OBM优先战略以构建第二主场 [9] 行业趋势与管理启示 - 2025年的商业竞争中，市场从增量竞争转向存量厮杀，传统风口套利模式失效 [2] - 丹纳赫模式为中国企业提供穿越周期的行动纲领，在不确定时代需要战略定力、常识坚持和文化韧性 [7] - 丹纳赫案例证明通过系统化并购和可复制管理模式，企业可以从传统行业进入新质生产力行业 [8] - 丹纳赫为企业家解答如何通过并购实现能力嫁接而非规模堆砌、让精益管理从工具进化为基因、在全球化中平衡本土化与一体化 [9]