文章核心观点 - 成长型科技企业的产品经理普遍面临职权有限、需执行老板指令的困境，其价值发挥可分为三个阶段 [1] - 第一阶段产品经理扮演参谋角色，争取资源并尊重老板的最终决策权 [1] - 第二阶段产品经理需协调跨部门完成产品全生命周期运营，职责分工明确 [2][3] - 第三阶段产品经理在授权下获得部分决策权，甚至全权负责产品线的商业成功 [4] 产品经理的职责与挑战 - 许多产品经理仅有头衔但授权有限，需努力证明老板想法的可行性 [1] - 在成长型科技公司，产品决策权通常集中在老板手中，其他人主要提供建议 [1] - 产品经理需推动跨部门协作，涵盖市场、销售、设计、开发、采购等环节 [2] - 某科技企业产品全生命周期运营职责分工表明，产品部在多个核心环节（如市场调研、产品规划）扮演主导或主要参与角色 [3] 产品全生命周期运营分工 - 市场调研阶段由市场部主导[1]、产品部主要参与[2] [3] - 客户/用户研究由销售部主导[1]、产品部主要参与[2] [3] - 中长期产品规划由老板决策[0]、产品部主导[1]、市场部、销售部等主要参与[2] [3] - 新品立项环节涉及多部门协作，产品可行性分析需产品部[2]、项目部[2]、软件开发部[2]等共同参与 [3] - 产品开发与验证阶段由项目部主导[1]、软件开发部[2]、硬件开发部[2]等主要参与 [3] - 新品发布后，商品动销/库存管理由销售部[2]、产品部[1]等负责 [3] 产品经理的价值提升路径 - 第一阶段产品经理需避免内耗，通过试验逐步调整方向，回归正轨的时间取决于领导决策 [1] - 第二阶段产品经理在老板授权下处理一般事务，重大事项仍需老板决策 [4] - 第三阶段产品经理可享有全权决策，负责产品线从需求分析到生命周期管理的全链路成功 [4]