文章核心观点 - 公司为响应上级股东的去杠杆政策要求，计划通过出售部分股权引入投资人，但在执行过程中，因决策层面临责任风险、内部流程繁琐以及决策效率低下，导致交易窗口关闭，最终项目失败 [2][4][10][18][21] 责任部署与政策背景 - 公司上层股东因人事变动进行方向调整，收到必须完成的政策性去杠杆任务，旨在降低债务、减少风险敞口并回收资金 [2] - 任务通过三级传递层层压实责任，每级均强调政策重要性、领导部署、专班设置及督导机制，并做好会议记录备查 [2] - 公司自身现金流吃紧，与国家对去杠杆的政策大势一致，执行层感到紧迫感 [3] 方案制定与初期执行 - 职业经理团队制定方案，通过出售部分股权引入投资人，实现老股东回收资金、公司获得新股东支持、核心资产保留估值回升空间的一举三得效果 [4] - 方案经上级口头确认后执行，接触多家投行作为顾问，条件为前期不签合同、不支付费用，仅融资成功后收费 [5] - 一家投行判断项目优质，投入资源全球寻找投资人，接触几十家机构后，有三家表达明确意向，包括一家全球顶尖行业龙头 [6] 决策层质疑与两难困境 - 上级对真有投资人表达意向感到意外，并质疑管理团队是否通过引入新股东让利，牺牲老股东利益 [8] - 决策层将业务判断转化为立场判断，担忧职业经理人不可信赖，且缺乏既被信任又具备业务能力的决策者 [9] - 决策层陷入两难：批准交易可能因"卖得便宜"被上级怪罪，不批准则可能因未落实退出政策被追问，导致局面僵持 [10][11] 流程合规与制度制定 - 股东方以"中介机构选聘未走招投标流程"为由要求补齐合规流程，尽管投行服务为非标准化、高技术门槛且历史操作一致 [12] - 公司首先成立投标领导小组，集体研究部门参与、组长及评分人员安排，随后发现缺乏招投标管理制度 [12][13] - 为制定制度，公司请示上级明确企业属性，上级下发通知要求下属公司自我定性，最终通过内部集体决策确定企业性质，再依法制定招投标制度 [14][15] 执行延误与交易失败 - 团队努力稳住投资人和投行，但3个月后告知对方缺乏决策权限，对接方式需按上级安排 [16] - 耗时10个月完善流程，再加2个月定标，最终仍选择原投行，但决策层因流程完整而回避两难选择 [17][18] - 项目后续按制度稳步推进，但市场急速下行，原意向投资人撤出，估值大幅下跌，交易条件差距扩大至无法弥合，项目不了了之 [18][21]