人效管理概念框架 - 人效管理分为两大模块：人效解码（基于公司战略明确人效要求并解码到各业务单元进行考核兑现）和人效赋能（基于人效规划提升赋能项目并通过HRBP落地）[1] 人效管理实施现状 - 人力资源部门对人效解码态度兴奋并快速落地 但对人效赋能感到畏难并倾向于忽略[2] - 仅进行人效解码而缺乏人效赋能的模式存在缺陷[2] - 部分企业并非完全"以考代管" 人力资源部门会被业务部门对抗人效解码的行为倒逼尝试人效赋能[3] 人效赋能的四大陷阱 - 陷阱1：越俎代庖教业务做业务 人力资源部门错误地认为比业务负责人更有思路 应明确自身优势在人力资源专业且角色是副驾驶而非抢方向盘[6][8] - 陷阱2：隔靴搔痒新瓶装旧酒 将传统选用育留工作如裁员、培训、激励硬与人效挂钩 而非真正提升产出分子[9][10] - 陷阱3：爹味十足甩手掌柜式赋能 仅要求业务部门提交人效提升方案却无法审核甄别 类似于不懂专业的家长督促孩子学习[11][12] - 陷阱4：圣母心态只扶贫不扶志 人力资源部门认为业务部门受压迫并为其向老板争取权益 实则投机取巧走人际路线而非专业赋能[14][15] 人力资源部门的根本问题 - 人力资源专业需要回答四个问题：是否懂生意（看财务报表、商业模式、战略）[16]、是否懂业务（理解流程、效率、堵点）[16]、是否下基层打硬仗（衡量HRBP利润分享等硬指标）[17]、是否帮老板提人效（找准位置使命是提升人效）[17] - 人力资源部门对上述问题的表面肯定与内心真实答案存在差距[18] - 存在自我否定的现象 如案例中国有企业客户拒绝人力资源专业方法而寻求所谓直接提升人效的捷径[19][20]