行业变迁背景 - 房地产高歌猛进年代，酒店是生意更是面子，国际大牌酒店品牌如希尔顿、洲际、万豪能获得银行信任[1] - 时代变化导致房地产项目踩雷，现金流失控，业主被列入限高名单，但老一辈业主判断仍停留在十年前，坚持与国际品牌续约以维持体面幻觉[2] - 新一代酒店投二代成长过程是看着父辈把现金流烧光再用新项目堵窟窿，因此更务实[5] 新一代投资人的特点 - 新一代投二代多数受过更系统酒店管理教育，在欧美市场看过更精确冷酷财务模型，不再把高星当唯一目标[5] - 新一代投二代不迷信外资五星能带来奇迹，不相信国际品牌logo能让酒店或地产项目起死回生[4] - 新一代投二代最先做三十页财务测算，把RevPAR、出租率、人工成本、资产折旧推演到十年后，认为第一步不盈利后面永远补不回来[5] - 新一代投二代提出合作四条原则：面子放一边，合同要灵活，投入要可控，退出要有余地[6] - 新一代投二代对品牌和设计要求更挑剔，设计要有辨识度，运营要快速出结果，所有投入都要用数据证明价值[10] 国际品牌合作模式的问题 - 国际酒店集团谈判剧本全球统一标准，几十页品牌规范，管理合同至少十年以上，设计审计、工程审计、供应商指定，层层分成[7] - 签二十年管理合同，品牌方换人如换刀，前两年撑出现金流，后面大环境不好则房价出租率一塌糊涂，解约要赔巨款[2] - 案例显示签三份管理合同，管理方承诺每年RevPAR跑赢周边均值10%，但前三年生意一般，第四年断崖式下滑，品牌方换五任总经理，运营一塌糊涂[4] - 合同周期签二十年，解约条款苛刻，提前退出要一次性支付剩余年份管理费，品牌方在合同保护伞下慢悠悠摆烂，业主只能等[4] 本土品牌的崛起与选择 - 新一代投资人选择更折中名单：华住城际酒店、宋品，锦江丽笙，亚朵萨和，这些品牌在中国要么并购来的国际品牌，要么自研高端生活方式品牌更懂运营更灵活[3] - 新一代投资人宁愿提出实用方案，先看亚朵萨和、锦江丽笙、华住城际、宋品，再看全季、亚朵、水晶等本土能打品牌[5] 合作逻辑的改变 - 新一代投资人重新定义合理合作，首先合同周期要可控，不接受超长合同，宁愿和本土品牌谈10年甚至5+5，把退出和谈判主动权留在自己手里[8] - 其次酒店投入产出要清晰，先算ROI，如果投资逻辑不通，品牌越高端风险越大[8] - 最后退出机制要灵活，市场在变客户在变，产品不可能永远不变，品牌做得不好要能换或关掉改业态[8] - 新一代投资人尝试在合同里坚持业绩测试或对赌条款，连续两三年低于区域RevPAR多少就减少管理方佣金，这已成谈判时可聊话题[8] - 未来趋势更明显，酒店是现金流不是图腾，不相信任何酒店牌子能包治百病[11]