公司管理风格转变 - 新任高管引入互联网行业管理方法，包括召开经营复盘会、指标对齐会，并使用如“推进项目闭环”、“提炼亮点打法”等术语 [2] - 管理流程趋于精细化，员工需提交日报、周报及阶段任务节点拆解表，汇报材料要求以PPT形式呈现并“讲故事” [3] - 高管曾提议引入大小周制度，但被总经理以地方企业不适合该节奏为由拒绝 [7] 业务战略与执行脱节 - 高管试图推行数据驱动的会员体系和私域运营，但酒店现有Opera系统无法兼容，需额外定制，且高净值客户更认推荐人而非扫码 [4] - 在客户拜访中坚持使用“互联网打法”展示会员激励方案和联名概念，与客户实际需求脱节，导致沟通效果不佳 [4][5] - 实际业务签单仍依赖人脉、反复拜访和与本地文旅局、银行工会等机构的关系维护，而非报表或模型 [5] 员工工作体验与组织文化冲突 - 员工工作节奏被打乱，午休时间被项目推进会占用，日常加班现象增多，生活规律被破坏 [2][3] - 老员工对新的互联网术语和管理方式感到不适，认为其与县城酒店的实际运营场景不符 [1][2] - 高管擅长制作精美的PPT进行汇报，并获得管理层认可，但其方案在基层执行层面存在障碍 [5] 行业地域性差异显现 - 一线城市的互联网业务模式在县域市场出现水土不服，数据驱动理念在本地熟人社交为主的商业环境中难以直接落地 [4][5] - 县域高净值客户的消费习惯与大城市存在差异，更倾向于通过熟人推荐建立信任，而非线上会员体系 [4]