战略合作与市场定位转变 - 公司与博裕投资成立合资企业，共同运营中国市场零售业务，公司保留40%股权，博裕占股60%并主导经营决策[1] - 合资计划将现有约8000家门店大幅扩充至20000家，明显对标竞争对手瑞幸，意图进军下沉市场[1] - 公司主动调整市场定位，放弃部分高体验溢价，可能面临失去原有核心用户群体的风险[1] 市场竞争格局与对手表现 - 竞争对手瑞幸2023年末国内门店达16218家，2024年门店数增至22334家，年净收入344.75亿元，同比增长38.4%，销售额首次超越公司中国业务[4] - 竞争对手库迪咖啡成立仅两年门店突破一万家，并设定了2025年末达到5万家门店的激进目标[5] - 公司中国业务面临挑战，2022财年净收入下降14%，同店销售额下降23%；2023财年第四季度同店销售额同比下滑16%；2024年第三财季同比下滑14%[6] 成本结构与价格竞争劣势 - 公司核心产品成本高达26元（按40元售价计算），原材料成本占比26%，房租成本15%-16%，人力成本20%，远超竞争对手[8] - 竞争对手库迪单杯成本约9元，瑞幸成本约9.55元，均低于10元，使公司难以参与10元以下价格竞争[7] - 公司2024年中期实施进入中国25年来首次降价，部分产品最低降至23元，但仍难以与低价品牌抗衡[6] 产品创新与数字化能力差距 - 竞争对手瑞幸每年推出超100款新品，并依托数字化体系实现"需求预测-研发-测试-推广"闭环，2023年公司仅推出78款新品[10][12] - 瑞幸通过会员数据分析区域、时段、天气等维度偏好，生椰拿铁累计销量超13亿杯，平均每秒售出约18杯[12] - 公司产品创新节奏较慢，缺乏爆款，且坚持传统咖啡定位，与中国年轻消费者偏好的饮料化口味存在差异[13][14] 门店模式与下沉市场挑战 - 公司推出"咖快"小型门店试图降低成本，但年人力成本仍达20万元（占比20%），房租成本15%，且因外卖客单价高导致单量下滑[19] - 下沉市场目标客群月薪约3000元，对价格敏感，更倾向于十几元的瑞幸而非40元的公司产品[21] - 公司长期依赖"第三空间"高端体验，转向下沉市场可能面临品牌定位模糊和消费者认知错位风险[18][22]