公司治理改革 - 公司改制后推行去家族化管理 要求所有股东亲属不得在公司任职 包括管理层和财务采购供销等关键部门[6] - 公司创始人罗苏在家庭会议中宣布将其妻子儿女全部清退 即使其妻子担任搬运工等基础职位也不允许留任[4][7] - 公司董事会通过人事制度改革提案 四个股东的亲属在同一天内统一办理离职手续 包括两位创办公司的元老级副厂长[11][12] 人才管理机制 - 公司实行严格的人才淘汰制度 主任、部长、工程技术人员每年淘汰十分之一 所有员工实行双向选择、择优聘用、末位淘汰[2] - 管理人员需保持危机感 通过压力激发动力 避免人才体系形成死水状态[2] - 改革后员工对公司领导层更加尊重 认为清除亲属关系有利于维护公司整体利益和推行现代企业制度[12] 供应商管理原则 - 公司拒绝与股东亲属企业开展业务 即使对方提供更低价格 创始人罗苏坚持其堂兄弟的燃油公司不得参与投标[15][16][19] - 采购流程坚持公开招标原则 杜绝利用亲属关系进行商业合作 避免合作者产生疑虑[15][20] - 该堂兄弟后来成为南海多家铝材厂的供应商 但始终未与公司建立业务关系[20] 家族成员后续发展 - 罗苏子女离开公司后自主创业 儿子创办的陶瓷厂在行业内取得显著经济效益和社会效益[9][10] - 其余四个女儿分别从事五金、汽车修理、美容等行业 或在海外创业 均未依赖公司资源[10] - 罗苏通过此举培养子女独立创业能力 在当地形成良好口碑 被视为特殊教育方式的成功案例[10]