新经济100人 创业公司A，二号人物年收入小几十万，而他给公司创造的年产值有两千万。这样的激励，对于真正创 造价值的人，只要找到好的地方他一定会离开；对于能力有限的人，就是混日子，当这类小白兔繁殖过 剩，真正的狼也会离开。 创业公司B，某位高管年薪是CEO的好几倍。创业初期生意难做，这位高管拿的业绩提成高，但当公司 规模翻了十几倍，却仍维持过高比例的激励，其他高管乃至CEO本人心里能平衡吗？ 以上两个案例是很多CEO的共性错误：激励给太少或者太多，都不利于让员工充满干劲地帮你赚钱。 在考核上，针对一线员工，毫无疑问结果是最主要的考核标准。 然而针对中高管的考核，我认为很重要的一点是：能否够带领团队拿结果。如果你是一个总监，你能否 培养出可替代你的副总监？当然这是考验人性的，但如果总监的手下没有一个有潜力替代你的人，我认 为这位总监是不合格的，他或许是个大头兵，却不是个好将领。 而考核之后的激励，CEO需要有短中长期计划。当经过三年左右的考验、磨合之后，你要判断这个人能 否陪伴公司长期发展，再去考虑一些期权或者股份层面的激励。 此外，对于一些中高级人才，现金等物质激励只是一方面。最近有CEO告诉我他找到了一些优 ...