核心观点 - 高鑫零售在激烈的行业竞争和业绩下滑的压力下，任命具有阿里盒马新零售背景的李卫平为新任首席执行官，旨在通过其商品与供应链经验推动公司深度转型，应对多重挑战并寻找新的增长路径 [1][3][4] 公司业绩与财务状况 - 截至2025年9月30日止6个月，公司实现营业收入305.02亿元，同比下滑12.01% [1][6] - 同期，公司归属于权益股东的亏损为1.23亿元，而去年同期为盈利2.06亿元 [1][6] - 经营溢利为2.71亿元，同比降幅达56.4% [6] - 在上一财年（截至2025年3月31日），公司曾实现净利润3.86亿元，成功扭亏为盈，但最新中期业绩显示盈利未能持续 [6] 管理层变动与战略方向 - 2025年12月1日起，李卫平接替沈辉担任高鑫零售执行董事兼首席执行官，沈辉因家庭事务离任，其执掌公司尚不足两年 [1][3] - 李卫平在零售行业有26年经验，曾于2018年加入盒马，历任华北北京大区总经理、盒马鲜生首席执行官、盒马首席商品官等重要职务 [4] - 此次任命被视作公司战略布局的重要落子，旨在利用李卫平的新零售实战经验和行业视野，引领企业向零售新范式转型 [1][4] - 行业专家认为，选择长期主导商品与供应链背景的首席执行官，表明公司董事会认定当前转型的核心在于抓住商品 [5] 行业竞争与公司面临的挑战 - 国内零售行业竞争激烈，传统商超受到来自电商平台、折扣业态、会员仓储店、即时零售等多重竞争 [1][6] - 公司业绩出现较大波动，被指未能及时从商品结构、组织流程、商业模式、盈利结构、店内体验服务等方面进行调整以应对竞争 [6] - 传统商超的成功模式（作为高效“搬运工”分销标准商品）在追求差异化、性价比和独特体验的当下已然失效，打造商品独特性是核心挑战 [8] - 行业龙头如永辉超市在转型中也承受巨大压力，其2025年前三季度利润亏损7.72亿元，同比下降6.50亿元 [9] 公司已实施的改革举措 - 公司开启了一系列“自救”改革，包括向胖东来取经、推出“超省系列”“天天便宜”等策略强化价格竞争力 [6] - 组织架构从六大运营区精简为四大区 [6] - 推进传统大卖场调改，并发展“大润发Super”中型超市和“M会员店”三种业态 [6] - 通过关闭效益不佳的大卖场或将其改造成会员店等方式，曾助力业绩扭亏为盈 [10] - 截至新闻发布时，公司共有462家大卖场、32家中型超市以及7家M会员店 [8] 对多业态战略与未来调整的探讨 - 专家指出，多业态并行对商品、经营、组织及盈利模式要求不同，内部资源协调难、投入大，对现阶段公司可能并不适合 [7] - 未来公司可能会做出调整，聚焦主力业态以做好基本功，如提升商品力、价格力、服务力 [7] - 参照盒马放弃会员店业态的路径，专家认为对于高鑫零售，多业态并驾齐驱可能导致资源跟不上，应有侧重，中型超市业态或许更易成为扩张的现实发力点 [7] 新任首席执行官的任务与破局思路 - 新任首席执行官的首要任务是进行全面业务扫描与取舍，例如收缩大卖场以止亏减负，为转型创造空间，并通过门店与商品改造逐步改善业绩 [10] - 破局需要“急招”与“缓招”并行：“急招”是利用资源网络快速引入或合作打造“爆款”商品，在短期内让市场看到变化；“缓招”是打造具有研发商品能力的团队，避免同质化 [10] - 改革需平衡速度与质量，商品力的锻造非一日之功，急于推出不成熟的商品可能损害品牌信誉，需要稳扎稳打 [10] - 商品力提升需要从商品结构、自有品牌建设、深入了解消费者需求入手，并调整相应的店内货架、经营方式、组织流程与之匹配 [11] - 公司计划李卫平接棒后，在商品端深化供应商战略协同、溯源直采、优化效率；在组织端回归创业公司冲劲，打造敏捷决策机制，鼓励试错迭代 [11] - 如何改造一个拥有500多家门店、组织文化和流程已固化的庞大体系，是李卫平将盒马经验带入后面临的前所未有的挑战 [11]