文章核心观点 - 相当一部分中国企业的掌舵者存在不成熟的“战略观” 其核心问题在于将宏观方向误认为是战略 而忽略了资源、竞争和时间等约束条件 当战略执行失败时 往往错误地将责任归咎于组织能力不足而非战略本身的问题 [1][2][3] 战略认知误区 - 企业领导者常对“战略出奇”存在偏执 并因此忽视组织建设的重要性 [1] - 战略成功时 企业不会关注组织 而战略失败时 却会从组织上找原因 [1] - 企业将战略失败归咎于组织执行力弱或人才不足 但问题根源在于对战略的错误理解 [1][2] 战略的准确定义 - 战略不是市场存在机会的宏观方向 而是结合企业自身资源约束、时间约束及竞争对手情况后 能够走成功的具体路径 [2] - 战略是在大方向基础上 考虑各种约束条件后的具体“突围思路” 必须具备画面感和可落地性 [4] - 超过80%的企业会在战略口号中加入“数字化战略” 但这仅是方向 真正的战略需阐明从哪个模块切入、如何差异化及达成何种客户体验等具体内容 [4] 错误战略制定的表现 - 企业制定战略时忽视资源约束 认为可以整合资源 关键只看人才能力 [2] - 企业制定战略时忽视竞争对手约束 认为对手无法构成威胁 [2] - 企业制定战略时忽视时间约束 追求速赢方案并要求短期内出结果 [2] - 此类脱离实际约束的“战略”实质上是没有战略 其成功只能依赖不切实际的超强组织能力 [3] 战略的验证与修正 - 真正的战略需具象化为“突围思路” 以便在组织层面验证其正确性 [6] - 战略正确性的印证体现在执行过程中产生两种反馈：内部运行顺畅、可落地 以及外部优势扩大、有希望 [6] - 大多数战略验证失败源于战略本身脱离组织实际 幻想拥有关键领域的超级英雄、超强部门协作及员工疯狂作战能力 而只有极少数企业能具备此类组织条件 [6] - 战略验证失败有时也揭示了组织建设滞后、功能欠缺 无法承接战略所需的创新动作 [6] - 正确的战略无法一步到位 需要通过“假设→实践→再修正→再实践”的循环不断探索约束条件 逐渐逼近真相 [7] 战略与组织的关系 - 若企业将宏观方向视为战略 则其成功必然依赖于不切实际的超强组织 这导致老板会对组织提出过高要求 并在失败时甩锅给组织 [3] - 当企业声称战略已很成熟 只需建设组织时 通常表明其所谓的战略仅是方向 且已做好向组织推卸责任的准备 [7]