公司战略调整 - 美团于12月15日宣布暂停其快递电商业务“团好货”，将战略重心转向探索零售新业态 [1] - 公司内部邮件指出，现有快递电商模式难以满足即时零售用户对“30分钟万物到家”的需求 [1] - 此次业务调整涉及人员安置，公司将启动一对一沟通说明后续方案 [1] 业务发展历程与表现 - 团好货于2020年8月高调上线，初期对标拼多多，主打“产地直发”和“团购模式”，旨在利用美团主站数亿月活流量切入下沉市场 [2] - 业务曾获大量资源支持，包括在美团App、外卖App等核心应用中获取流量入口，并一度被提升至一级入口且更名为“美团电商” [3] - 2021年上半年，其GMV同比翻了近三倍，接近完成8亿元的年度目标 [3] - 随后战略转向“严选模式”，试图吸引高阶白领，导致定位尴尬，既难敌拼多多的低价，又难匹敌天猫、京东的品质 [3] - 据走马财经统计，2021年总单量约为3600万单，GMV约为6.3亿元，日均单量约10-12万单，日均GMV约200万元 [4] - 平均客单价仅为17.5元，呈现典型的低价、白牌商品平台特征 [4] - 在后续财报中，团好货数据几乎未被单独详细披露，暗示其边缘地位，业务负责人于2023年离职，团队并入美团优选事业部 [5] 失败原因分析：基因与模式冲突 - 美团的核心商业模式建立在“位置服务”和“即时配送”之上，满足用户30-60分钟内获取商品的“即时”需求 [6] - 团好货代表的“快递电商”依赖全国快递网络，履约周期为T+2或T+3日，属于“计划消费” [6] - 将“慢”的快递电商业务嫁接至“快”的即时零售平台，导致用户预期与体验断裂，用户打开美团预期“我现在就要”，而非等待数天快递 [7] - 美团的即时配送网络在需要跨省运输的快递电商中无用武之地，业务仍需依赖第三方快递公司，公司未能发挥自身核心优势 [7] - 即时配送是“订单密度”生意，而快递电商是“规模效应”生意，美团缺乏后者的全国性供应链、仓储及物流协同经验 [7] - 此次跨界失败与顺丰多次尝试零售电商失败类似，都属于用自身核心能力去应对不匹配的商业领域 [8] 战略聚焦与新业务前景 - 暂停团好货被视为一次战略聚焦，旨在将资源集中到“即时零售”核心战场 [9] - 公司明确将聚焦探索以“美团闪购”和“小象超市”为代表的零售新业态 [10] - 美团闪购品类不断拓宽，合作的“闪电仓”已超过3万家 [10] - 小象超市采用自营前置仓模式，官方预计其2025年农产品销售额将超200亿元 [10] - 交银国际数据显示，2024年美团闪购在即时零售市场市占率达45%，远高于饿了么的21%和京东到家的5% [10] - 即时零售能成功的原因在于：优势复用（复用数百万骑手运力网络及智能调度系统）、场景契合（满足用户即时需求，与主站心智一致）、生态闭环（赋能超过41万家本地商户，构建轻重结合的零售生态） [11] - 此次调整是公司在“远场电商”与“近场零售”之间的战略抉择，放弃在不擅长领域与电商巨头缠斗，转而巩固自身在“30分钟经济圈”的优势 [11][12]