文章核心观点 - 面对市场与行业挑战，建筑企业正将“城市运营”作为转型前沿，但需首先厘清“为何做”与“做什么”两个根本问题，明确动机与方向，方能在该领域行稳致远 [1] 动机梳理：企业为何要涉足城市运营 - 企业布局运营业务主要出于三类目的，且存在内在优先逻辑 [3] - 首要现实动机是盘活存量资产，缓解财务压力，将抵债的商铺、写字楼、酒店、产业园闲置空间等从“沉淀成本”转化为“可持续现金流”，为未来处置变现创造条件 [3] - 其次是为了赋能主营业务，提升综合竞争力，通过提供涵盖策划、建设、运营的全周期服务来更早介入项目、更久维系客户关系，从而获取后续工程机会，此时运营更多是服务于主业的战略工具 [4] - 更高阶目标是培育长期收益，优化业务结构，将运营作为对工程主业的现金流补充，但需理性看待其“散、小、慢”的特征，不应寄予“替代主业”的期望 [5] - 此外，运营业务在组织层面可承担人员转岗安置的缓冲功能，助力企业在行业调整期实现平稳过渡 [6] 赛道选择：哪些运营领域更适合建筑企业 - 企业应聚焦与自身优势契合的赛道，主要从“主业关联度”与“市场化程度”两个维度进行筛选，避免资源分散与能力失衡 [7] - 从主业关联度出发，应优先聚焦To G（面向政府）业务（如市政设施运维、公共场馆管理、城市服务等）和To B（面向企业）业务（如产业园区、写字楼、会展中心运营等），这两类业务与建筑企业原有的信任基础、政策理解能力及客户资源契合度高 [8][9] - 对于To C（面向消费者）业务（如商业综合体、文旅酒店等），因市场化程度高、竞争激烈且所需能力与传统工程差异巨大，建筑企业涉足风险较高，应谨慎布局 [9] - 从市场化程度判断，应优先布局低市场化领域（如政府主导的公共服务、片区综合运营），此类业务竞争相对有限、政策支持明确，企业可依托资金、品牌与组织优势承接 [12] - 对于中度市场化领域（如特定类型的产业园、会展场馆等），因其往往与建设环节绑定，具备一定门槛，企业可凭借项目基础与资源整合能力尝试介入 [11] - 对于高市场化领域，因其完全依赖市场竞争，对运营灵活性与市场反应速度要求极高，与建筑企业组织惯性匹配度低，风险较大 [10] 路径建议：稳扎稳打，实现能力迁移与价值升维 - 进入城市运营是系统的能力重建，而非简单的能力复制 [13] - 企业应明确战略定位，根据自身资产状况、客户结构与发展阶段，清晰界定运营业务是资产盘活手段、主业赋能工具还是独立业务板块 [16] - 企业应选择适配赛道，优先布局与主业协同强、市场化程度较低的领域，逐步积累经验与团队，避免盲目进入高风险赛道 [16] - 企业需重塑组织能力，打破工程思维，构建涵盖策划、招商、服务、数字化运营等的综合能力体系，并建立相适应的考核与激励机制 [16] - 企业需培育长期耐心，运营业务收益周期长，需要给予足够的时间与资源支持，不可沿用工程项目短平快的评价标准 [16] 结语：从“建造城市”到“服务城市”的价值跨越 - 城市运营对建筑企业意味着业务范围的拓展和视角的转变：从关注“建设交付”到重视“长期使用”，从满足“业主需求”到关怀“用户体验” [13] - 这一转型挑战重重，但也是企业融入城市发展脉搏、实现可持续未来的重要契机 [13]