西贝危机事件与应对措施 - 2024年9月10日，罗永浩的一条关于预制菜的微博引发舆论危机，使拥有37年历史、超300家门店的西贝经历了创始人贾国龙口中的“创业以来最大的危机，没有之一” [1] - 危机导致西贝客流与营业额跌至谷底，堂食客流一度下跌半数以上，外卖单量暴跌60% [2][14] - 公司采取了一系列“刮骨疗伤”式的整改措施，包括产品现做、大规模降价、员工涨薪、食安置顶等，开启了为期百天的自救行动 [1][13] 百日自救的具体举措 - 产品现制调改：9月底前完成了第一波十余道产品调改，如饺子现包、羊肉串现穿、鸡汤现熬、肉酱现炒，此举对超300家门店的后厨体系带来供应链与操作流程的巨大挑战 [3][15] - 菜品大幅降价：10月1日对菜单上30余道菜品进行系统性调价，平均降幅约20%，涉及牛大骨、烤羊排、羊肉串等核心菜品 [3][15] - 强化食品安全：推进“阳光厨房”计划，要求全部门店100%实现明厨亮灶并直播后厨操作，风波后累计近80次全国各级政府检查0处罚 [3][15] - 顾客召回计划：从9月底启动“自罚式”请客，包括到店消费送百元代金券、“买50送50”、外卖平台每日半价菜等 [4][16] - 一线员工涨薪：9月12日起为一线员工每人每月增发500元津贴，12月又投入资金按每人500元标准升级全国员工宿舍 [4][16] 自救措施的财务与运营影响 - 自救措施伴随巨大代价，在营业额一致的情况下，人力成本占比从原来的25%攀升至超过30% [4][16] - 为引流推出的优惠力度巨大，导致毛利率进一步下滑，内部人士直言公司“现在肯定是亏钱的，现金流压力很大” [4][16] - 措施短期内换来了客流，从10月底开始全国众多门店出现排队，其中70%为老顾客，30%为新顾客 [6][18] - 然而进入12月，客流再度出现下滑，促使管理层思考短期战术能否解决长期战略问题 [6][18] 西贝的战略反思与根本转变 - 公司被迫重新审视增长逻辑，放弃了此前“全球每一个城市每一条街都开有西贝”的愿景 [6][18] - 新的共识是接受一定程度的规模收缩，关闭部分盈利不佳的门店（尤其是南方市场），追求成为一家“美好餐厅”而非庞大的餐饮帝国 [6][18] - 业务层面，中央厨房变得“空旷了许多”，许多工序前移至门店，供应链上仍坚持自建武川莜面工厂和正蓝旗牛奶牧场等“笨功夫” [7][19] - 战略核心从“狂奔”转向“深耕”，从追求规模与标准化效率，到为“现做”接受一定程度的不稳定，并强调对顾客、员工真诚 [7][19] 中式正餐行业的普遍困境与挑战 - 西贝的案例折射出在快餐、茶饮通过极致标准化和加盟模式疯狂扩张的今天，强调体验、依赖厨艺、成本结构沉重的正餐连锁普遍面临增长焦虑 [9][21] - 行业面临“标准化”与“情绪价值”的悖论，消费者对“锅气”、“现做”的情感诉求已超越对绝对标准化的追求，但如何在回归“烟火气”的同时守住食品安全与效率成为难题 [9][21] - 成本结构与价格敏感度冲突显著，正餐的人力、租金、优质食材成本居高不下，在消费预期转弱的背景下，降价会严重侵蚀本就微薄的利润 [9][21] - 更深层的选择在于：是继续追求门店数量与市场份额，还是回归商业本质，专注于单店健康度、顾客忠诚度和员工幸福感 [10][22] 行业对营商与舆论环境的呼吁 - 当前餐饮业普遍面临市场需求分化、整体增速放缓、成本压力难降、竞争升级、转型缓慢等挑战，稳定的营商环境成为关键基础设施 [11][23] - 从中央到地方，优化营商环境正细化为惠及餐饮业的具体措施，政策关注点向服务体系系统构建、创新驱动、市场主体全周期保障等方向演进 [11][23] - 舆论环境的重要性凸显，2025年中央经济工作会议及更早的政治局集体学习均强调要营造良好的舆论环境，激发社会正能量，这被视为良好营商环境的基石 [12][24] - 企业需要将更多精力从应付繁杂审批和不当竞争，转向专注于产品创新、服务提升与供应链管理，以增强行业整体韧性与活力 [12][24]