公司渠道改革与经销商现状 - 宗馥莉接班后强势推进渠道改革，清退年销售额300万元以下的经销商，推行“一区域一经销商”，并执行“业绩不达标，连续两个月负增长即关户”的严苛政策[2] - 2024年娃哈哈经销商大会参会门槛为年度业绩1000万元，2025年被提高至1500万元且需实现全年增长，导致参会经销商人数较往年减少三分之二[6] - 部分经销商因连续两个月未完成业绩被取消资格，公司向未完成11月业绩的经销商发送《沟通警示函》，主要考核指标从回款、送货及时率转向增长率[3] 公司销售业绩与市场表现 - 公司2025年实现5亿元收入增长，但西部市场12月业绩大幅负增长已成定局，截至12月24日累计实发2.5亿元，仅完成累计发货任务的45%[5] - 支柱产品AD钙奶和纯净水面临动销不畅问题，经销商库存高企，部分产品批号甚至为上半年生产，西部市场全年业绩同比负增长[5] - 2024年受舆论影响，公司经典大单品取得爆发式增长，集团收入重回700亿元台阶，但高基数叠加渠道改革与市场竞争，导致2025年经销商业绩压力巨大[5] 经销商经营困境与市场乱象 - 经销商陷入“进货多，出货少”的困境，即便账上有钱也无力接货，部分经销商为保资格尝试合作，却因库存和任务量增加而处境更艰难[8] - 不少完不成任务的经销商选择异地低价出货，破坏了价格体系，例如营养快线本地批发价40元，冲货后仅售36元，导致下游渠道进货谨慎，恶性循环[8] - 终端市场出现断层，有超市老板因区域更换经销商且公司倾斜政策取消，2025年进货量与销售额均比去年减少三分之二[6] 产品线调整与增长挑战 - 宗馥莉上任后压缩聚焦产品线，停产多种类产品，只生产大销、畅销、常销的少数品种，被指“没有新增量，纯粹在消耗存量”[8] - 公司老品、畅销品市场已到天花板，停产其他口味及小品种后，即便有需求也无法供应，导致“既没新品增量，还要减存量”[10] - 产品线调整是压垮部分经销商的最后一根稻草，加剧了地区业绩负增长的局面[8] 公司历史对比与改革影响 - 公司2013年营收逼近800亿元达到高光时刻，“联销体”模式构成强大渠道壁垒，部分经销商年赚数百万元[11] - 宗庆后时代后期，公司营收多年在500亿元区间徘徊，被指存在大公司病，且在电商崛起和渠道多元化时代创新不足、转型较慢[13] - 宗馥莉改革后，公司销售人员数量从近9000人断崖式下滑至2025年12月的约3000人，导致市场覆盖面大幅减少[13][14] - 改革设立铺货员，旨在深入终端市场以应对渠道过长导致的管控弱化，并解决经销商推广新品动力不足的问题[14] 管理团队更迭与未来挑战 - 公司集团8位核心管理层中，有5位与宗馥莉的宏胜系渊源深厚，2位代表国资，宗庆后时代老臣已基本退出[17] - 宗馥莉卸任公司集团董事长后，工作重心已完全回归其担任总裁的宏胜集团[17] - 新管理层在2025年11月经销商大会上仍强调“渠道数字化”和“产品年轻化”，延续宗馥莉的改革方向，但面临股权纠纷、商标使用权争议、市场竞争及产品老化等深层挑战[19] - 公司当务之急是清理库存并重树渠道信心，春节后市场将是关键考验[16][19]