中国制造业与消费市场演变 - 10年前中国制造业面临内忧外患，内部成本红利消失、企业转型阵痛，外部电商冲击传统渠道[1] - 当时中日制造能力存在客观差距，引发行业焦虑[1] - 当前国产品牌已解决“能做出来”的问题，但产能溢出导致供给过剩[1] - 零售业呈现两面性：一方面行业陷入价格内卷，另一方面大量消费需求仍未得到有效满足[1] - 拉动下一轮经济增长的关键是在折叠的社会结构中找准需求并提高质量[1] 京东2024年业务扩张战略 - 公司2024年进行了空前密集的业务扩张，成为业界讨论焦点[1] - 外界关注点多集中于竞争表象，但公司各项扩张动作均围绕“供应链”这一共同战略核心[3] - 2月启动餐饮商家招募，仅限品质堂食商家，并对5月1日前入住商家实行全年免佣[5] - 7月投入10亿现金在全国招募“菜品合伙人”，由七鲜小厨负责餐食出品[5] - 6月高调入局酒旅业务，发布“最高3年零佣金”公开信，并与锦江集团展开战略合作[5] - 公司创始人刘强东密集会见各大酒店品牌高层，承诺不会挤压从业者利润空间[5] - 京东折扣超市遍地开花，卡位被视为供应链实力试金石的硬折扣赛道[5] 京东供应链能力的外溢与创新 - 公司发起的外卖大战虽焦点转移，但其推出的七鲜小厨全链路透明化模式，被视为餐饮外卖市场15年来最大的供应链模式创新[8] - 入局酒旅业务的意义在于揭露酒店业对OTA平台长期不满的现象，可能潜移默化改变行业认知[8] - 各项业务扩张本质是公司供应链能力的外溢[8] - 公司战略意图是与行业及品牌共创“超级供应链”，在不确定环境中为商家提供确定性[8] - 公司已脱离传统买卖流量的电商公司定位[8] 京东“超级供应链”赋能案例：恒洁马桶 - 800元以下的中低端马桶市场同质化严重、价格战激烈，商家长期处于亏损状态[9] - 商家常以低价商品作为“获客成本”来引流，以促进高利润商品转化[9][10] - 京东通过自营招标，筛选恒洁S3马桶作为主打产品，并以独家专供形式包销30万单[11] - 公司通过数据分析洞察用户对强力冲净、不易挂污、经久耐用等核心需求，联合品牌研发新一代S3陶瓷马桶[11] - 渠道铺设涵盖线上主页、秒杀、金榜、百亿补贴频道，并联合全国26家京东Mall及2万家京东家电家居专卖店同步销售[11] - 通过“超级爆品”营销项目进行精细化运营，形成从研发到售后的完整解决方案[11] - 售价569元的恒洁S3马桶在“超级爆品”活动首周销量突破1万台，流量环比日销增长超6倍，打破全渠道记录[12] - 该案例体现了品牌与平台相依相生的共创模式，是公司打造超级供应链的主要模式[12] 京东商业逻辑的演进与消费市场洞察 - 公司过去的商业逻辑体现在供应链的“重”，通过自营采买、自建仓储物流来保障商品质量、时效与售后[12] - 在家电3C赛道，这些因素为用户创造了“闭眼冲”的体验，成为其核心竞争力[15] - 当前公司对品牌设计、研发、制造等环节的介入正变得前所未有的深入[15] - 公司旨在通过提升质量这一最终命题，为其他品类和行业实现“一力降十会”的演化路径[15] - “超级供应链”布局的深入将提升其赋能品牌方法论的复用价值[15] - 麦肯锡报告指出，相较于两年前，城镇消费者信心普遍下降，而农村消费者信心明显增强[15] - 传统的“五环内外”消费划分标准已很大程度上失效，理解中国消费人口的折叠属性是找到机遇的关键[18] - 刺激消费需要多维度解法，白牌和源头工厂与电商接轨虽开发了新市场，但也加剧了内卷[18] - 互联网公司需重新赋予品牌实质性增长，而非仅陷入价格竞争[18] - 京东返璞归真的“慢”模式，其细水长流后的爆发力可能超出预期[18]