文章核心观点 文章以“繁荣与危机”为主题，深入探讨了企业从成功走向衰落的深层原因，核心观点在于：企业的成功会形成惯例和路径依赖，这些曾经带来繁荣的因素可能成为未来变革的最大阻力，并最终导致危机[3][4] 企业衰落的本质是对既得利益格局和权力格局的重构[3] 要扭转危机，必须识别并打破导致衰落的路径依赖，这需要企业进行有意识的“矛盾干预”，平衡“利用”现有优势与“探索”新可能性的关系，并坚持长期战略聚焦[18][20][74] 惯例与路径依赖 - 惯例是企业非正式约束与记忆载体：惯例是企业做事和决策的常规方式，存储着过去的专门知识，类似于企业的基因[5] 例如，华为有将财经或业务主管跨部门调任的惯例，以促进业务与管理的融合[6] - 惯例抵制变化并可能导致危机：惯例在本质上抵制变化，将企业行动纳入既定轨道，可能使企业为惯例所困，从繁荣陷入危机[4][7] 华为通过销售主管任期制（通常3-4年换岗）来防止形成“山头”，宁愿承受客户关系损失，也要将客户关系积累在组织层面而非个人身上[7] - 路径依赖是惯例的典型特征：路径依赖指组织未来的变化受自身历史支配的过程，其核心是报酬递增和自我强化[8][9] 道格拉斯·诺斯指出，技术和制度变迁都呈现路径依赖特征，历史至关重要[11] - 路径依赖的成因与案例：路径依赖的成因包括不可预测性、非便利性、低效和锁入[13][16][17] 日本企业的长期雇佣制是典型例子，如松下电工因长期雇佣导致员工平均年龄十年间增长10岁，人力资源结构呈上大下小的“萝卜”状，年轻人难以进入，创新受阻[11] 这背后涉及年功工资制带来的既得利益问题，导致变革阻力巨大[12] - 美国公司治理中的路径依赖：美国企业分散的股东与职业经理人掌权的制度也是一种路径依赖，职业经理人权力过大可能引发代理问题，如《门口的野蛮人》中描述的雷诺兹-纳贝斯克案例，职业经理人为维护个人奢华待遇而争夺公司控制权[13][14][15] 突破路径依赖的策略与案例 - “矛盾干预”策略：突破路径依赖可通过乔格·塞德尔提出的“矛盾干预”策略，即在路径依赖还带来效益时，未雨绸缪地引入小事件来冲击或打断自我强化模式，增加选择，恢复有效选择过程[18][19] - 平衡“利用”与“探索”：詹姆斯·马奇认为组织活动分为“利用”（优化已知）和“探索”（尝试未知），长期生存需要两者平衡[20] 德鲁克建议组织应有组织地放弃昨天[21] - 日产复兴案例：1999财年，日产汽车连续第5年亏损，达6843亿日元，濒临破产[22] 卡洛斯·戈恩被任命为COO后推行日产复兴计划（NRP），关键举措包括：1）设定明确财务目标，如2001年3月31日前扭亏为盈，2003年3月31日前将营业利润率提至4.5%以上，并将有息债务从14000亿日元削减至7000亿日元[23][25][26] 2）实施改组策略，包括裁员14%（21000人）、关闭5家工厂、削减采购成本20%并将供应商从1145家减至600家以下[27] 3）出售非核心资产以筹集资金，将年度投资额从2100亿日元增至3100亿日元，集中资源开发22种新产品[28][29] 截至2001年3月31日，计划实施一年即合并营业利润达2903亿日元（约30亿美元），销售营业利润率达4.75%，裁员14200人，采购成本降低11%[31][33] 戈恩的改革打破了日产在终身雇佣、僵化“下包体制”、短期利益优先、责任体系不明、董事会臃肿（从37人减至10人）及年功序列思维等方面的路径依赖[32][34][37] 危机的征兆 - 增长率低于行业平均水平：这是企业病入膏肓的主要征兆[40] 《华为基本法》明确规定，公司必须保持高于行业平均及主要竞争对手的增长速度[45] - 削减研发投入以维持利润率：这是企业衰落的征兆，例如惠普前CEO菲奥莉娜将研发投入占比从10%以上削减到5.3%[47][49] - 优秀人才大量流失：表明企业在增长势头、创新投入或激励结构上的优势开始减退[50] - 热衷大规模并购而非创新：职业经理人常通过大规模并购实现规模扩张，但往往未提升核心竞争力，反而植入衰落因素[51] - 放弃低端市场：给新创企业提供进入机会，也是衰落的征兆[52] - 规模边际效应下降与内部交易成本上升：当企业内部交易成本（如部门墙、官僚主义）超过市场交易成本时，将危及生存[53] - 观察趋势比现状更重要：财务报表反映过去，变化和趋势才能揭示问题的实质[54] 企业的自发演变趋势 - 偏离以客户为中心：企业自发的趋势是偏离以客户为中心，原因包括追求股东价值最大化、规模扩大导致部门远离客户、成功后的骄傲自满、技术导向偏离商业成功、流程日益厚重及人性的利己原动力[57][58] - 分散战略焦点的多元化扩张冲动：职业经理人有动机通过多元化扩张（尤其是并购）来扩大企业规模、巩固地位并提高薪酬[59] 企业人力资本和管理能力的富余也会产生扩张冲动[60] - 奋斗精神减退的懈怠趋势：华为任正非引用热力学第二定律，指出人的天性在富裕后会懈怠，组织必须逆此趋势行动[60] 经济刺激的边际效应递减，物质满足到一定程度后，奋斗精神会衰退[61] 华为通过“饱和配股”制度（规定各级别配股上限）来优化股权结构，避免形成靠资本获利的懈怠阶层[62] - 利益分配的平均化趋势：企业内部存在利益分配平均化的自发趋势，这与市场竞争导致财富差距扩大的趋势相反[62] 高技术企业需根据个人绩效的幂律分布拉开分配差距，以释放创造力和留住顶尖人才[63][64] - 利出多孔滋生腐败的趋势：企业多元化可能导致高管有灰色收入，滋生腐败[64] 华为实行“利出一孔”政策，要求从最高层到骨干的全部收入只能来源于公司，以堵塞谋私利的行为[65] GE案例与启示 - GE的繁荣与转型：在杰克·韦尔奇“数一数二”战略下，GE营业收入从1980年的268亿美元增长到2000年的1298亿美元，股票市值从140亿美元增至6010亿美元[67] 但韦尔奇因认为制造业竞争不过日本企业，决定大力发展金融业务，到2001年GE金融收入占比达41%，盈利52亿美元[68] - 危机爆发与跌落神坛：继任者伊梅尔特延续“产业+金融”战略，GE金融严重依赖外部融资，2007年商业票据借款达1076.77亿美元，权益乘数高达11.21[69] 2008年金融危机重创GE金融，2015年因清算不良债权遭受160亿美元特别损失，股价大跌，GE于2018年被移出道琼斯工业指数[70] - 重回制造业的尝试：伊梅尔特开始剥离金融业务（如出售NBC环球），宣布2018年前基本退出金融，并转向“数字化制造”，建立GE Digital事业部，开发工业互联网平台Predix[71] 但GE的集中化数字策略长期亏损，与华为“统分结合”的IT发展模式形成对比[72] - 主要启示：1）企业不能什么赚钱就做什么，需深入思考德鲁克的经典三问（企业是什么、将是什么、应是什么）[73] 2）制定战略必须以长远利益为目标，数一数二战略的实质是聚焦核心业务并取得领先[74] 3）长期战略无捷径，选择金融增长的捷径最终蕴含巨大风险[75] 4）任何成功战略都隐含否定因素（如市场空间限制），需坚持战略取舍[76] 5）产融结合需分清主次，金融应为支持制造业服务，不能本末倒置[76][77] 竞争力是规模的基础，遵循常识和强基固本才能造就伟大企业[77]