文章核心观点 - 当前以AI为代表的超级技术浪潮中，企业普遍面临战略迷航，技术快速迭代与商业价值转化之间存在断层，导致资源分配困难与方向摇摆 [2][3] - 在高度不确定和存量竞争的时代，企业增长的关键在于通过清晰的品类创新和战略定位，在用户心智中建立明确位置，而非盲目追逐技术或多元化扩张 [12][18][20] - 外部战略咨询（如里斯咨询）的价值在于提供客观的外部视角，帮助企业压缩复杂性、澄清战略取舍，对抗组织内部的确认偏误与路径依赖，从而穿越周期 [5][10][25] 技术浪潮与商业转化失衡 - AI等技术在所有行业同步快速推进，但大量技术发明未能顺利转化为可持续的商业价值，企业虽押中趋势却未获得相应增长 [3] - 技术变化过快导致企业难以判断资源投放方向，每一次投入看似合理但资源有限，判断失误的代价是高成本的长期试错消耗 [3] - 问题根源在于创新过于密集，企业过于关注“技术能否实现”而忽视了对“为具体商业场景和哪类用户服务”的深度追问 [3] - 在人形机器人、自动驾驶、AI应用等拥挤赛道，技术路径相似、叙事重叠，真正的商业分化迟迟未发生，导致企业陷入发展瓶颈 [3] 外部战略咨询的价值与角色 - 部分科技公司开始引入战略咨询公司（如里斯咨询），以跳出内部技术逻辑，在不确定环境中校准自身战略位置 [5] - 战略咨询的核心价值是帮助企业压缩复杂性、澄清取舍，将可能性收敛为少数值得长期投入的方向，提供判断的坐标系 [5] - 企业往往在成功时期最危险，内部信息过载并被系统性地过滤、同化，导致决策层面对的是“被消化过”的现实，外部视角能对抗这种确认偏误 [7][8][10] - 里斯咨询将自身角色类比为医生或律师，坚持专业判断优先，以对抗企业内部的路径依赖，其底层价值在于始终站在组织之外 [10] 战略定位与品类创新的方法论 - 定位理论适用于所有追求商业变现的领域（包括汽车和AI），核心是企业需解决一个真实、明确且能被用户心智识别的问题 [12] - 企业可分为“时间的朋友”（如白酒，依靠长期积累）和“时代的朋友”（借助技术趋势迅速放大），需判断自身所属类型以避免战略摇摆 [14] - 真正的创新是能被市场验证并持续创造商业价值的技术，而非停留在“发明”阶段 [14] - 品类创新在存量时代意义重大，成为市场准入条件，企业需通过重新定义品类边界来改变竞争，而不仅是参与竞争 [16][21] - 品牌战略需直面明确的“战略对手”（如大疆与影石的竞争），以在消费者心智中巩固自身定位，对手可能来自跨界、替代或不同认知路径 [23][24] 存量竞争时代的企业战略重心转移 - 中国经济进入存量阶段，企业增长逻辑从“跑得更快”转向“取舍清晰”，战略成败取决于是否在用户心智中建立清晰位置 [18][20] - 技术环境加速变化，稀缺的是将技术转化为可被理解、可被选择的商业形态，而非技术本身 [21] - 中国企业面临三大战略机遇：AI技术重塑行业竞争、消费观念向健康效率迭代、具备打造全球品牌的条件，考验的是“认知如何被重新建立” [21] - 在存量市场中，增长依赖于对心智结构的重新切分，案例包括君乐宝通过“简醇”（无蔗糖酸奶）和“悦鲜活”（高端牛奶）覆盖不同心智空间 [22] - 卫龙在辣条增长受限下，依托里斯咨询找准“魔芋爽”新品类赛道，2024年上半年该蔬菜制品板块收入超21亿元，同比增长近44%，成为第二增长曲线 [22] 企业案例与战略实践 - 长城汽车与里斯合作，通过聚焦细分品类实现跃迁，先后打造哈弗（SUV）和坦克（越野车）品牌，实现从80亿到2000亿的增长 [8] - 小鹏汽车在2024年与里斯合作，重新定位为“面向全球的AI智驾科技公司”，将AI能力从可选配置变为产品基础属性，明确P7+为“30万以内最强智驾轿跑” [14][15] - 小鹏的战略路径与特斯拉相似，但选择从AI智驾具体问题切入，在同质化竞争中确立清晰站位，使技术创新进入品类与心智层面 [16] - 里斯咨询的方法持续演化，从“品类创新”延伸到“战略对手”博弈分析，以应对技术加速和边界模糊的竞争环境 [23][24]