行业困境与生存逻辑 - 房地产行业近年陷入普遍困境，其本质与一条隐形的“斩杀线”相似，企业从风光状态骤然跌落[1] - 市场转冷导致地价房价回调，此前高价拿地的企业陷入“面粉比面包贵”的尴尬局面，销售即亏损，不销售则缺乏现金流，进退两难[1] - 无论企业规模大小，只要采用高负债、高杠杆、高周转的“三高”模式，且缺乏金融机构的强力支持，都难以跨越这条“斩杀线”[1] 产品力是核心生存能力 - 房地产行业存在天然缺陷，即无法进行订单式生产，必须先投入巨额资金买地建房，项目风险在销售阶段才会暴露[3] - 项目成本极高，拿地成本从数亿到数十亿人民币不等，建造成本从每平方米约3000元人民币到上万元人民币[3] - 目前成功存活的房企，尤其是民营企业，普遍具备犯错少和积累了优质产品两个前提[3] - 这些企业拥有在行业下行期“把房子卖出去换成现金”的硬实力，例如千亿级别的华润、保利、中海等国央企，以及第二梯队的龙湖、滨江、合生等民企[3] - 具体案例显示强大产品力：麓湖项目销售近15年几乎不受市场波动影响，2025年开盘销售额超80亿人民币[3]；合生缦云上海项目自2023年入市，单盘销售额已超261亿人民币，占据上海2000万人民币以上新房市场25%的份额[4]；杭州海威的安铂中心项目成为行业标杆[4] - 因此，房企的“救命钱”并非存在于银行，而是存在于产品端[3] 优质产品的多重价值 - 优质产品的价值不仅在于能卖高价、销售快，还能帮助企业节省成本[4] - 销售速度的差异直接影响融资成本，项目半年清盘与一年清盘，仅利息支出就可能相差数千万人民币[5] - 优质产品能减少企业在其他方面的花费，例如合生缦系、滨江项目已成为客户衡量其他项目性价比的标尺[6] - 能够穿越5年以上周期并被市场持续认可的产品线，已成为企业的核心资产和品牌门面，例如麓湖和合生的缦品牌[6] - 具体销售数据印证产品力：缦云上海开盘认购率连续超过100%，缦合北京近三年平均年销售额超50亿人民币，最新一期成交均价环比上涨6.1%[4] 成功房企的共同特征与战略选择 - 成功躲过行业“斩杀线”的房企（除特殊情况的央国企巨头）具有共同特点：在行业高速增长期不盲目跟风[7] - 行业下半场，仅依赖开发销售现金流存在风险，因销售波动与刚性负债还款难以匹配，需准备“第二保险”[8] - 主要战略有两种：一是拉长借款期限，平滑还款压力；二是打造“第二曲线”，通过商业运营、代建等轻资产业务创造稳定现金流[8] - 龙湖是典型案例，提前布局商业地产，“天街”系成为全国知名商业IP，并将代建、数字科技业务推向市场商业化[8] - 合生早在8年前布局“合生汇”商业IP，北京朝阳合生汇单项目年销售额超85亿人民币，北京、上海、成都三地合生汇年总销售额达220亿人民币[9] - 2025年上半年，合生创展商业地产收入达22.15亿港元，占总收入的34%，提供了稳定的租金和运营收入[9] - 合生汇已成为强大线下流量入口，朝阳合生汇烤匠北京首店开业3个月排队超2000桌，小米汽车发售1小时订出超500台，去年总客流量超2亿人次[9] - 合生的轻资产业务同样出色，2025年前11个月代建业务规模已近50亿人民币，增长迅猛[10] - 多元现金流支撑合生在2021年后累计压降负债超450亿人民币（削减近一半负债），同时保障所有项目交付[11] - 滨江集团除代建和持有物业外，还布局康养赛道，其首个社区康养项目建筑面积约5700平方米，设65间房、103张床位及认知症照护专区[11] - 小企业如新天地，通过聚焦核心商业业务也稳住了现金流[12] - 这些企业在下行期果断砍掉不赚钱业务，聚焦有利润和健康现金流的核心业务，证明了规模并非“大而不倒”的保障，适应新“活法”和追求持久生存更为关键[12] 行业下半场的生存法则 - 行业规模已达“天花板”，所有企业需在缩小的市场内进行更激烈、更直接的竞争[12] - 企业手中“王牌”业务、IP或项目所带来的持续生存能力变得至关重要，成为企业的核心底气[12] - 投资界与地产界观点认为，部分企业困境源于“不够本分”[13] - 房企最大的本分在于守住投资红线和做好产品[14] - 具体生存法则可归纳为四点：把财务纪律当铁律，对负债保持警惕；死磕产品，打造市场认可度高、现金流强的产品线；业务聚焦深耕，确保每条业务线贡献健康现金流；具备强大战略定力，不盲目追求规模与增速[15]