公司近期重大经营决策 - 西贝于2026年1月15日宣布将关闭102家门店，这相当于其门店总数的三分之一，涉及约4000名员工 [1][37] - 自舆论危机爆发后的125天内，公司所有门店均未实现盈利，累计亏损已超过5亿元人民币 [1][37] - 为挽救客流，公司在125天内发放了价值3亿元人民币的消费券，将客单价拉低了20%，但客流同比依然下滑50% [26][59] 创始人性格与公司文化 - 创始人贾国龙性格极度好强且固执，其早年因神经衰弱从大学退学，这种“必须赢、必须掌控一切”的性格深刻影响了公司 [7][8][9][27] - 在公司内部推行“715工作制”（每周工作7天，每天15小时），形成了高压、封闭、唯我独尊的“大家长”式企业文化 [12][48] - 创始人将外界的批评视为攻击，其过度自尊和封闭文化构成的防御机制，在面对如罗永浩吐槽等微小外部刺激时，会引发过激反应，被比喻为“细胞因子风暴” [13][20][49][55] 公司发展战略与多元化尝试 - 创始人怀有将西贝打造成“中国麦当劳”的雄心，目标是开设10万家门店 [15][51] - 自2016年起，公司为寻求增长和资本故事，在九年时间内连续尝试了九个快餐或新品牌项目（如西贝燕麦面、贾国龙功夫菜等），但几乎全部失败 [16][52] - 这些新项目普遍延续了主品牌对“好食材”的偏执，定价高昂（如一个肉夹馍售价23元），试图“教育市场”而非迎合市场需求 [16][52] 舆论危机与公关应对 - 危机的直接导火索是125天前（约2025年9月），罗永浩在微博吐槽西贝菜品为“预制菜且贵而难吃” [5][41] - 创始人贾国龙对此的反应极为激烈，将其定义为“污蔑”，称罗永浩为“网络黑社会”，并扬言起诉，将一次普通的用户投诉升级为一场公司层面的战争 [5][20][41][55] - 创始人后续反思仅停留在战术层面（如不该骂人、不该开放厨房），并未理解公众情绪的实质是反对其高价策略而非单纯反对预制菜工艺 [18][26][53][54][59] 资本战略的转变与影响 - 创始人曾发誓“西贝永远不上市”，但2020年疫情导致的现金流危机（自称现金流撑不过三个月）使其态度转变，开始拥抱资本 [29][30][61][62][63] - 引入资本后，公司发展受资本增长逻辑驱动，迫使公司放弃原有重服务、高客单价的慢模式，转而疯狂尝试易于复制扩张的快餐副牌以期IPO [30][63] - 公司的战略目标曾规划在2026年完成高质量IPO，成为市值超千亿的上市公司，但当前关店危机已使此目标完全失去可能 [33][34][66][67] 市场与消费者变化 - 西贝的核心客群——北上广深的中产阶级——曾是品牌的忠实信徒，但在本次危机后成为“决绝的弃用者”，关闭的门店也大多集中于这些城市 [26][59] - 当前消费市场正在追求极致性价比，消费者不再需要被教育，创始人试图以“大家长”姿态教育市场的时代已经结束 [28][60] - 商业的本质是人心，公司在此次危机中真正的对手并非罗永浩，而是被激怒的公众情绪 [21][57]