文章核心观点 - 西贝餐饮正经历自创立以来最严重的危机，由罗永浩对预制菜的质疑引发舆论风暴，公司随后展开为期百天的自救行动，包括产品现制、大幅降价、顾客召回与员工涨薪，但导致成本上升、毛利率下滑，目前仍处于亏损和现金流压力中[4][5][6] - 此次危机暴露了公司长期存在的深层问题：品牌定位模糊、价格争议、扩张节奏失控以及供应链压力，迫使公司放弃大规模扩张愿景，转向关闭部分门店、追求单店健康度的“美好餐厅”模式[7][8][9][10] - 西贝的困境是中式正餐行业在消费预期转弱、竞争白热化背景下的一个缩影，行业面临在标准化扩张与品质体验、成本结构与价格价值之间寻找平衡的普遍挑战[11][12][13] 危机起源与自救行动 - 舆论危机爆发：2025年9月10日，罗永浩一条关于预制菜的微博质疑，使西贝陷入创业以来最大的危机，这场危机持续了100天[4] - 产品现制改造：作为自救第一步，公司在9月底前完成了第一波十余道产品的现制调改，如饺子现包、羊肉串现穿、鸡汤现熬，这对超过300家门店的后厨体系构成巨大挑战[4] - 系统性菜品降价：10月1日，公司对菜单上30余道菜品进行系统性调价，平均降幅约20%，涉及牛大骨、烤羊排等核心菜品[5] - 顾客召回计划：从9月底开始，公司启动“请客吃饭”式召回，措施包括到店消费送百元代金券、买50送50以及外卖平台每日半价菜[5] - 一线员工涨薪：9月12日，公司决定为一线员工每人每月增发500元津贴；12月，又投入资金按每人500元标准升级全国员工宿舍[5] - 自救行动代价：在营业额一致的情况下，公司人力成本占比从25%攀升至超过30%，优惠活动导致毛利率进一步下滑，内部确认目前处于亏损状态，现金流压力很大[6] 公司面临的深层问题 - 定位模糊与价格争议：品牌从“西北菜”到“西贝莜面村”再到“西贝”的频繁调整导致消费者认知模糊；人均消费从60-80元逐步提升至100-120元，被贴上“价格偏高”标签[7] - 增长逻辑转变：公司已放弃“全球每一个城市每一条街都开有西贝”的扩张愿景，新共识是接受规模收缩，关闭部分盈利不佳门店，追求成为一家“美好餐厅”[8] - 扩张节奏失控：公司在资本助推下多次尝试快餐项目（如燕麦面、麦香村）并设定激进开店目标（如2030年开1000家店），但项目屡屡终止；过快扩张导致门店选址质量不一、人才培养跟不上、区域市场水土不服[9] - 客单价与业绩下滑：目前客单价为75元左右，较之前下降20%；2026年1月，门店生意同比下滑50%[9] - 供应链压力加剧：重资产的中央厨房体系在支撑全国数百家门店扩张时，标准化与品质平衡被打破，预加工削弱了“锅气”；坚持使用特定产区的高成本食材，加上物流半径扩大，导致损耗与物流费用攀升，侵蚀利润[10] 行业挑战与未来方向 - 中式正餐的普遍困境：在快餐、茶饮通过极致标准化和加盟模式疯狂扩张的今天，强调体验、依赖厨艺、成本结构沉重的正餐连锁普遍面临增长焦虑[11] - 消费诉求变化：当下消费者对“锅气”、“现做”的情感诉求，已超越对绝对标准化的追求，公司需在回归“烟火气”的同时守住食品安全与效率底线[11] - 成本与价格的冲突：正餐的人力、租金、优质食材成本居高不下，在消费预期转弱背景下，降价能获取流量但会严重侵蚀微薄利润[12] - 未来平衡之道：公司需要重新审视产品组合，平衡西北特色与现代健康趋势；优化成本结构，寻找价格与价值的平衡点；构建更灵活的决策机制、数字化运营能力，并激发员工活力[11][12] - 战略方向选择：行业需要思考是继续追求门店数量与市场份额，还是回归商业本质，专注于单店健康度、顾客忠诚度和员工幸福感，西贝的转身暗示后一种思路正获得更多认同[12][13]