公司经营现状与财务影响 - 公司宣布在30多个城市关闭102家门店，接近总门店数的三成 [1] - 门店客流量显著减少，走访的三家门店上座率远未过半，其中一家中午上座率只有六分之一，晚市黄金时段也未达到三分之一 [5] - 门店营收结构发生变化，部分门店主要依靠外卖业务支撑，堂食客流量稀少 [3] - 公司积极推动充值储蓄活动以增加现金流，例如最高充值3000元送350元，或充值送大米、小米等产品 [5] - 员工福利和奖金受到负面影响，相比以前有所减少 [3] 危机事件根源与公司应对 - 危机始于一次关于预制菜和高价格的消费者吐槽，核心诉求是“价格与体验不匹配” [9] - 公司创始人将消费者吐槽升级为舆论对抗，情绪化地指责批评者为“网络黑嘴”和“网络黑社会” [12] - 公司在危机中采取了仓促的应对措施，如开放厨房自证清白，反而导致冷冻食材、转基因油等细节被曝光，使争议从预制菜升级为食品安全信任危机 [13] - 创始人将102家门店关闭的主要原因归咎于“125天的网络污蔑”，而非经营问题 [17] - 公司在后续补救措施中采取了降价20%、发放代金券等方式，但仅带来短暂的客流反弹，未能从根本上挽回消费者信任或解决经营问题 [22] 消费者认知与品牌定位问题 - 消费者反感的并非预制菜或中央厨房模式本身，而是“用料理包冒充现做”的欺骗感，以及品牌营造的“现做、新鲜”认知与实际体验的割裂 [20] - 公司长期定位高端中式正餐，客单价处于行业中高位，消费者对食材新鲜度和制作工艺有较高期待，当期待与实际不符时导致不满情绪爆发 [20] - 公司在风波中始终回避“高价与预制菜是否匹配”这一核心问题，陷入“算不算预制菜”的概念之争，忽略了消费者的核心情绪 [21] - 舆论被公司创始人错误地视为问题的根源，而实际上舆论只是放大镜，暴露了公司早已存在的经营隐患 [19][23] 管理层认知与决策偏差 - 公司创始人存在认知偏差，将公关误解为“诡辩”，并将其与做好产品对立起来，坚持认为“真实、真诚、真性情就是最好的公关” [6] - 创始人未能理解公关的本质是在争议中传递信息、倾听诉求和修复信任，需要理性和共情，而非情绪化对抗 [7][8][9] - 危机应对的失误本质上是经营判断的严重偏差，创始人未能认识到消费者不是需要对抗的对手，读懂并尊重消费者的真实诉求才是品牌存续的根本 [14][15][16] - 创始人表现出拒绝更新认知的固执，其归因错位让公司陷入更深的困境 [7][17][26]