公司历史与崛起 - 公司始于1921年，前身为国营青岛第九橡胶厂，是我国最早的民族制鞋企业之一 [4] - 1974年，创始人汪海被派往濒临破产的青岛橡胶九厂，当时厂里账面仅有8000元，却背负147万元债务 [4] - 汪海带领企业转型生产民用鞋并创立“双星”品牌，成为改革开放后首位背着产品闯市场推销的国企厂长 [7] - 1983年双星商标注册成功，成为中国最早具备品牌意识并实施名牌战略的企业之一 [7] - 1985年公司研制成功高级排球鞋，让中国女排穿上了自主生产的专业排球鞋 [7] - 到20世纪90年代初，公司年产鞋量突破5000万双 [7] - 1996年，双星集团在深交所上市，成为中国鞋业第一股 [7] - 1996年，公司成立亚洲第一家职业羽毛球俱乐部，并积极赞助CBA球队、冠名足球俱乐部等体育赛事 [8] - 2005年评估显示，双星品牌价值达492.92亿元，其专业运动鞋、皮鞋、旅游鞋三大品类均获评“中国名牌” [8] 公司治理与转型困境 - 2002年起，公司启动涉及鞋类资产的私有化改制，鞋服业务从双星集团剥离，成立双星名人集团 [10] - 改制过程中，受管理理念等多方面因素影响，公司内部开始出现各类分歧，为后续发展埋下隐患 [10] - 2008年，因公司主张收回渠道控制权，要求控股大区代理公司51%股权，与核心代理商刘树利、韩俊芝（“韩刘”）爆发激烈冲突 [11] - 冲突背后是股东、代理商及相关利益方对创始人汪海绝对话语权的挑战 [11] - 2013年，汪海逐渐退居二线，将管理权交给儿子汪军 [11] - 汪军执掌后推动企业围绕老年健康需求进行战略转型，试图依托原有鞋服渠道实现跨界扩张 [11] - 汪海坚持传统实体渠道，汪军则大力推进电商与多元化经营，父子经营理念存在巨大差异 [11] - 2022年，由汪海儿媳徐英控股80%的公司通过增资，持股比例增至69.48%，成为双星名人集团第一大股东，汪海就此失去绝对控制权 [12] - 2025年4月29日公司搬离使用了30多年的办公大楼后，父子矛盾彻底爆发，出现抢夺公章、限制人身自由等极端情况 [12] - 2026年伊始，双方矛盾激化，最终上演断绝父子关系的公开戏码 [15] 行业启示与传承挑战 - 公司争端折射出家族式企业管理模式的深层困境 [16] - 汪海拒绝将公司定义为家族企业，主张聘请职业经理人；而汪军与徐英则倾向于明确企业的私人所有属性 [16] - 公司内斗在中国运动品牌发展历程中并非孤例，喜得龙、贵人鸟、德尔惠、361度等品牌都曾出现类似家族内斗案例 [16] - 例如，德尔惠创始人去世后，家族内斗导致企业决策低效、资金链紧张，2017年停产，2019年进入破产清算 [16] - 研究数据显示，中国家族企业的平均寿命仅为24年，仅30%能延续至第二代，延续到第三代的不足10% [16] - 家族企业优势在于决策效率高，劣势则是规范化程度不足，代际间在审美、营销等方面存在巨大代沟，易引发控制权争夺 [17] - 引入职业经理人已成为不少运动品牌的共识，例如李宁品牌上市后，创始人逐渐淡出，引入职业经理人团队推动向公众公司转型 [17] - 安踏探索出中间道路：让家族子女从企业基层做起，而非直接接管，其合资品牌可隆、迪桑特的掌舵人均为家族“二代”成员 [17] - 当前国际竞争激烈，企业内部不稳定将直接削弱其市场竞争力 [19] - 公司事件为本土运动品牌敲响警钟：在追求市场扩张的同时，企业内部治理与传承规划至关重要 [19] - 安踏的成功部分归因于其在职业经理人选拔与接班人培养上的前瞻性布局 [19]