文章核心观点 - 折扣可以是一种有效的市场切入策略和吸引初始用户的手段，但不能成为企业的全部，必须升级为系统性的长期经营能力[2][27] - 全联的发展历程证明，折扣业态的长期成功依赖于将低价从短期营销标签，转变为由规模效应、运营效率和高周转能力支撑的结构性优势，并内化为组织的核心竞争力[24][27] - 对于正处于折扣浪潮中的大陆零售市场，全联的经验提供了重要启示：需避免陷入同质化价格战，应致力于构建可持续的折扣模式，将价格竞争转化为培养消费者长期习惯和品牌信任的基础[26][27] 全联的折扣基因与成本领先战略 - 全联的前身是服务于特定族群的“福利中心”，其本质是会员制折扣店，从诞生之初就植根于折扣逻辑，通过精简SKU、弱化非核心服务来系统性控制成本[4][5] - 在福利中心时期，公司建立起围绕民生刚需的精简商品结构、扁平化营运流程，并系统性排除非必要支出，构建了难以被短期模仿的成本壁垒[5][6] - 公司早期精准践行了波特的“成本领先策略”，其核心竞争力源于对价值链各环节成本结构的深度掌控，价值主张是在不影响基本质量的前提下提供市场最具竞争力的低价[7] 导入便利店经营逻辑与运营卓越 - 发展关键节点是引入具备7-ELEVEn背景的专业经营团队，并非简单业态复制，而是将成熟零售方法论与既有折扣基因进行有机融合[10][11] - 7-ELEVEn体系的核心是数字化驱动的库存管理、精细化单店运营、以需求为核心的商品迭代机制，以及对周转率、坪效等指标的极致敏感，这套经验被系统性带入全联[11] - 经营逻辑发生深度革新：营运从经验导向转为制度导向；对高频消费的理解实现质的飞跃，关注点从“如何卖得便宜”转向“如何让消费者持续到店”；对低价的认知从“前提”转变为“需要精细管理的结果”[12][13][14] - 此阶段公司逐步走向“营运卓越”的发展路径，通过构建高效、稳定、可复制的运营体系形成竞争优势，成长为“能把折扣长期经营下去的组织”[16] 战略性并购与能力补齐 - 公司的并购行动具有明确战略导向，核心目的并非追求短期门店数量增长，而是为实现资源的快速整合与能力的补齐升级[18] - 并购策略围绕关键资源整合展开，呈现三个战略意图：快速获取成熟的供应链与商品运营能力；通过规模放大实现低价的结构性固化；持续累积组织整合经验与管理能力[19][20][21][23] - 规模成为推动成本持续下降的核心驱动力，采购量提升增强了与供应商的议价权，规模化物流降低了单位成本，使得低价内化为日常营运的固有属性，形成可持续价格竞争力[22] - 公司通过一次次整合建立起跨店型、跨规模的管理弹性，快速消化、整合外部资源的组织能力成为其最具价值的隐性资产[23] 折扣模式的进化与对大陆市场的启示 - 全联的发展主轴是始终未脱离折扣本质，并在不同阶段持续推动折扣模式的进化与升级，最终从折扣店进化为能长期维持低价的主流零售体系[24] - 公司在坚守折扣本质的前提下，逐步调整商品结构，强化生鲜、家庭日常用品等高频刚需品类，提升商品品质与服务体验，让渠道角色转变为“生活中不可或缺的补给站”[25] - 对大陆零售市场的启示在于，许多硬折扣超市与社区折扣店初期凭借极致低价快速获客，但模式单薄易遭遇增长瓶颈，同质化价格战会侵蚀企业利润与长期发展能力[26] - 大陆市场需思考如何将折扣升级为一套能随时间调整、随环境进化的系统性经营能力，让低价背后有规模效应、供应链效率、运营标准与用户信任作为支撑[27][28]