公司核心发展历程与成就 - 公司新能源汽车销量从十年前的5.8万辆飙升至2025年的460万辆，登顶全球电动汽车销冠 [1] - 公司以垂直整合模式对抗供应链波动并定义成本，其产业帝国覆盖电池、半导体到储能 [1][2] - 2025年公司研发工程师数量达到12万人，超过多数传统汽车巨头的研发人员总和，构成“技术护城河” [1] - 2022年公司乘用车交付量达到186.24万辆，终结合资品牌“连冠”历史 [9][12] - 2023年公司营收突破6000亿元，净利润同比增长81%，并首次跻身全球汽车销量前十 [9] 创始人文化与工程师体系 - 创始人王传福以技术工程师的务实定义公司，深度介入从实验室到一线的技术工作 [1] - 公司工程师文化的原命题是“没有土壤，就自己成为土壤”，早期通过将自动化产线拆解为“人工加夹具”的方式，以仅相当于日企四分之一的投入造出第一条镍电池生产线 [3] - 公司创立了“明日之星应届生训练营”及“导师制”与“项目制”结合的人才培养模式，实现从校园人到企业人的角色转变与快速成长 [4][5] - 超过50%直接向王传福汇报的总经理是从应届生培养起来的，2003至2005年加入的应届生被称为“黄埔一期” [7][8] - 创始人每周与各事业部负责人开会，重大技术决策如押注磷酸铁锂路线、定义刀片电池形态均在此类会议中诞生 [2][6] 技术决策与创新案例 - 在行业普遍选择三元锂电池时，创始人基于安全与资源自主，坚持追问磷酸铁锂能否实现600公里续航，并提出了“刀片电池”的构想 [6] - 刀片电池轰动行业的“针刺实验”最初创意和坚持来自于创始人王传福 [6] - 公司通过自研的刀片电池、DM-i超级混动技术重新定义了电动车的成本与效率边界 [2] - 在电池团队中，年轻博士自发搭建人工智能平台用于电解液配方的快速筛选，能在一天内从几万个配方中完成筛选，与传统基于经验的模式形成碰撞与融合 [14] 人才战略与组织管理 - 近三年公司招募了五万多名应届生，其中新增人才的八成流向了研发岗位 [9] - 公司为技术人才设置了从A到I共九个大级别的职级体系，专业通道与管理通道完全平行，顶尖技术专家可拥有堪比副总裁的职级与待遇 [9] - 公司股权激励对员工是“零成本”获取 [11] - 公司企业文化从“务实、激情、创新”逐步加入“竞争”，并具体化为“比学赶帮超”，后更新为“比学赶帮胜” [10] - 公司内部强调“向外部竞争”，如果内部团队有不同技术方案，目标是做出行业更优的方案去外部角逐 [11] 智能化转型与当前挑战 - 2025年市场表明电动化普及进入尾声，竞争主战场转向智能化，比拼算法迭代速度、软件生态丰富度及数据闭环能力 [2] - 2025年4月公司将智能化提升到集团战略高度，为抢占智能驾驶窗口期大规模引入算法、软件、交互领域的互联网人才 [13] - 截至2025年7月，公司智驾团队规模已超过5000人，其中核心算法团队超过1000人 [13] - 互联网人才与原有工程师在工作习惯上存在碰撞，公司正引导其融入制造业强调现场协作的文化 [14] - 智能化竞争需要探索和定义新场景的能力，以及容忍不确定性的试错文化，这与公司擅长解决明确目标问题的体系存在张力 [15] - 公司开始有意识地在技术传播中强调情绪价值和用户共情，并系统性地搜集社交媒体上的用户意见以反馈产品迭代 [16] 体系特点与行业影响 - 公司的成功模式依赖于一套自我生长、高度内化的体系，由创始人、时代窗口与产业红利共同锻造，行业难以简单“学会” [2] - 公司很少对外宣传“技术天才”，更强调工程师的群体智慧，这是基于制造业基因迭代出的生存哲学 [9] - 公司的“简单”文化代表“技术至上”和决策执行路径的高效率，旨在指挥近百万员工像指挥一个人一样协同 [12] - 公司的垂直整合模式是一把双刃剑，在带来成本与效率优势的同时，也意味着巨大的资本支出、沉重的管理负担以及潜在的创新惰性 [13] - 公司体系内设有11个研究院，构成了坚实的基底，但也承载着组织转向时最大的惯性 [12]