即时零售行业现状与品牌商业绩表现 - 品牌商在即时零售渠道的销量普遍实现双位数甚至三位数增长，但投入产出不成正比，整体利润表现不佳 [1] - 品牌商普遍将即时零售视为电商平台，沿用烧钱、补贴、买流量的打法，导致生意陷入以促销价格换取销量的恶性循环，补贴停止后销量立即下跌 [1] - 尽管问题众多，品牌商仍持续投入，主要原因是市场内卷、增长压力大，且即时零售能带来立竿见影的订单增长效果，同时出于防御竞品抢夺市场份额的考虑，尤其是在水饮、休食、日化等高频品类 [1] - 当前仅追求规模增长而忽视利润核算的模式，不仅难以做大生意，还可能损害线下基本盘 [1] 品牌商在即时零售策略上的根本误区 - 许多品牌商将即时零售视为一个独立的新渠道或线上投放生意来运作 [2] - 问题的表面是投放效率，实质是底层商业逻辑未厘清 [3] - 即时零售本质上仍是一门线下生意，其底层供给、库存周转和履约配送均依赖于线下体系 [5] - 品牌商常采取单独成立部门、拨付预算、砸钱补贴冲量的短期策略，这种模式不可持续，活动停止后销量即回落 [6] - 当线下供给、库存、履约不稳定时，线上流量购买越猛，问题暴露越快，导致亏损加剧 [7] 线下生意产出结构的变化与资源错配 - 线下生意的产出结构已从过去的“单一产出模型”转变为现在的“碎片化产出模型” [8] - 过去，线下门店约80%的销量产生于进店消费，足以支撑深度分销的成本 [8] - 现在，进店消费份额可能仅占50%，另外30%转移至即时零售平台（如美团、饿了么、京东到家），其余20%被其他渠道分流 [8] - 即时零售带来的30%增量，很大程度上是原有线下消费者转换了购买方式，并非纯粹新增需求 [8] - 面对新的产出结构，品牌商常采取对线下（50%）和即时零售（30%）份额进行重复投入的策略，导致资源错配 [9][10] - 具体表现为保留原有线下团队及费用的同时，又单独组建O2O团队并配置额外营销费用 [11] - 这造成同一市场、同一盘货、同一消费者被两套体系管理，引发内部左右互搏、配合不畅及财务核算失真，最终导致费用膨胀、效率下降 [12][13] 推动线上线下融合的挑战与解决方案 - 品牌商高管知晓问题所在，但推动线上线下融合面临实际困难 [14] - 主要难点在于能力断层：传统线下销售团队擅长拓网点、维护客情等，但对即时零售的“曝光量、转化率”等线上逻辑难以理解甚至排斥，基层员工认为增加工作量且与己无关 [15][16] - 解决方案需聚焦于“认知降维”和“利益直达”，而非开会洗脑或强压指标 [17] - 认知降维：将复杂的线上运营目标拆解为简单的线下执行动作，例如，指导业务员检查并确保门店在美团APP上的畅销品显示有货 [19] - 利益直达：通过“任务派发+即时奖励”的数字化工具驱动执行力，例如，业务员完成检查平台库存准确性的任务并上传截图，审核通过后即可获得即时激励 [19] 对即时零售生意本质的总结与建议 - 即时零售是增量机会，但品牌商需保持定力，看清其本质 [20] - 本质一：即时零售仍是线下生意，交易在线完成，但履约交付在线下，品牌商应夯实线下基本盘，关注商品结构、门店库存准确性及动销组合，而非盲目购买平台流量 [21] - 本质二：需与原有线下生意形成合力，而非简单做加法 [21] - 建议从“做加法”转向“做乘法”，在产能过剩的竞争时代实现协同 [22] - 算账要并轨：将线上线下视为整体盘子考核ROI，避免因单一渠道的盈亏而焦虑 [22] - 资源要并轨：推动即时零售团队与线下团队融合，以一套体系、一笔费用、一盘货共同做大线下生意整体，而非单一渠道 [22]