公司核心发展模式与成就 - 公司以技术工程师的务实文化为基础，通过垂直整合对抗供应链波动并定义成本，其崛起依赖于一套自我生长、高度内化的体系而非成熟的职业经理人或现成供应链 [1] - 过去十年，公司新能源汽车销量从5.8万辆飙升至2025年的460万辆，登顶全球电动汽车销冠 [1][3] - 公司庞大的产业帝国覆盖电池、半导体到储能，根植于将核心技术掌握在自己手里的同一套逻辑 [3] 研发体系与人才规模 - 2025年，公司研发工程师数量达到12万人，超过了多数传统汽车巨头的研发人员总和，被创始人视为“技术护城河” [2] - 近三年，公司招聘了五万多名应届生，新增人才中八成流向了研发岗位 [14] - 公司内部设置了从A到I共九个职级大级别，每个职级下设有数个小级别，构成多阶、逐级上升的职业通道 [15] 创始人角色与技术决策 - 创始人深度介入从实验室到一线的各个环节，早年曾与工程师一同拆解故障电池，至今仍会为高管团队上“物理课、化学课”以确保技术被准确理解 [3] - 创始人是指挥超过12万名研发工程师的“最强大脑”，也是关键技术路线的最终决策者，无数重大技术决策如押注磷酸铁锂路线、定义刀片电池形态都在其参与的密集技术会议中诞生 [3][10] - 创始人坚持基于第一性原理拍板战略方向，例如在2018年底内部坚持追问磷酸铁锂能否实现600公里续航，并提出了“刀片电池”的原始构想 [10] 人才培养与“工程师治企” - 公司自1998年创业初期便确立了“明日之星应届生训练营”传统人才培养体系，通过军训、企业文化学习等方式实现新人的角色转变 [8] - 公司采用“导师制”与“项目制”结合的模式培养工程师，通过师徒传承确保经验与价值观纯正，通过实战压担子实现快速成长，入职1~2年的员工就可能需独立承担项目任务 [9] - 目前直接向创始人汇报的总经理中，超过50%是从应届生培养起来的，2003年至2005年间加入的应届毕业生被称为“黄埔一期” [11][12] - 公司为技术人才设置了与管理通道完全平行的专业升职通道，顶尖技术专家可以拥有堪比副总裁的职级与待遇 [14] 企业文化与组织管理演变 - 公司文化强调“简单”，代表“技术至上”和决策执行的高效率，旨在指挥庞大规模的员工“像指挥一个人一样”协同 [2][19] - 2017年公司企业文化中加入了“竞争”一词，2022年进一步具象为“比学赶帮超”，2024年更新为“比学赶帮胜”，强调优胜劣汰 [16] - 激励手段系统化，包括基本工资、月度绩效、团队利润奖励以及“零成本”获取的股权激励 [17] - 公司体系内目前有11个研究院，构成了坚实的基底 [18] 财务与市场表现 - 2022年全年，公司乘用车交付量达到186.24万辆，终结合资品牌的“连冠”历史 [13][19] - 2023年，公司营收突破6000亿元，净利润同比增长81%，并首次跻身全球汽车销量前十 [13] 智能化转型的挑战与应对 - 2025年的市场表明，电动化普及进入尾声，竞争主战场转向智能化，比拼算法迭代速度、软件生态丰富度及数据闭环能力 [4] - 创始人王传福在2025年4月将智能化提升到集团战略高度，公司智驾团队规模已超过5000人，其中核心算法团队超过1000人 [20] - 智能化转型带来文化碰撞，互联网人才的工作习惯（如宽松氛围）与制造业讲究协同的文化存在差异，公司正引导新人融入制造业文化 [20][21] - 公司研发模式从早期单点式技术探索，转变为依托庞大研发基数进行多路线并行预研和试错，例如电池团队利用人工智能平台在一天内筛选数万个电解液配方 [21][22] - 公司开始有意识地学习如何讲述技术而不仅仅是罗列参数，强调情绪价值和用户共情，并系统性地搜集社交媒体上的用户意见以反馈产品迭代 [23] 历史起源与工程师方法论 - 创始人起家于最朴素的“工程师方法论”，上世纪90年代通过将自动化产线拆解为“人工加夹具”的工序，以仅相当于日企四分之一的投入造出了第一条镍电池生产线 [6][7] - 早期招聘逻辑是“既然无人可招，便只能自己培养”，2000年前后研发团队云集了200多名被称为“爱迪生”的高学历人才 [8]